팀협상에서 건설적인 갈등 조성

갈등은 실제로 팀 협상 및 의사 결정에서 자산이 될 수 있지만 건설적으로 관리되는 경우에만 가능합니다.

당신이 갈등을 좋아한다고해도,대부분의 사람들은 다른 사람들과 잘 지내고 싶어한다. 그룹과 팀 교섭안에,저 동기부여는 대다수의 그들에서 분기하는 관점을 내색하기에서 우리들을 후에 붙들 수 있는다.

1970 년대에 심리학자 어빙 제니스는”집단 사고”라는 용어를 사용하여 집단 구성원이 배제되거나 다른 사람을 적대시하는 것에 대한 두려움 때문에 자신의 진정한 견해를 보류하는 일반적인 경향을 설명했습니다. 그룹 사고는 협상 팀과 다른 그룹이 의사 결정 과정에서 중요한 정보를 간과하고 다가오는 위기를 무시하도록 유도 할 수 있습니다. 제니 스는 존 에프 케네디 대통령의 어설픈 돼지 만 침공 그리고 1986 년 챌린저 재해,예를 들어.

효과적인 팀 협상 및 그룹 의사 결정의 핵심은 건설적인 반대 의견—정중하고 생산적으로 다른 사람들의 관점에 도전하는 불일치입니다.

최고의 리더들은 다양한 견해,스타일,관점을 가진 사람들과 함께 집단 사고를 피한다고 레슬리 대학 총장이자 갈등 관리 전문가 제프 와이즈는 최근 인터뷰에서 말했다. 의견의 이 다양성은 지도자가 모든 각에서 문제를 전망할 것을 돕는다.

효과적인 그룹 의사 결정의 핵심은 건설적인 반대 의견이다—정중하고 생산적으로 다른 사람의 관점에 도전 불일치,하버드 비즈니스 스쿨 교수 프란체스카 지노에 따르면. 우리는 종종 협상을 너무 빨리 마무리하고 다른 사람들과 의견이 맞지 않는 것을 두려워하기 때문에 테이블에 가치를 남깁니다. 대조적으로,우리가 다른 사람들과 동의하지 않을뿐만 아니라 그렇게하도록 권장 될 때,우리는 다른 관점의 문을 열고 더 엄격한 의사 결정 또는 협상 과정을 촉진합니다.

갈등과 반대가 더 많은 정보에 입각 한 결정에 기여한다는 개념은 미국 정치에서 오랜 역사를 가지고 있습니다. 예를 들어,1860 년 선거 후 에이브 러햄 링컨은 공화당 지명을 위해 그의 라이벌 세 명을 모두 내각에 임명했습니다. 역사가 도리스 컨스 굿윈은 그녀의 베스트셀러 라이벌 팀:에이브 러햄 링컨의 정치적 천재(사이먼&슈스터,2005)에서 링컨이 이전의 적들과 함께 일함으로써 이익을 얻었다고 주장했다. 그러나 역사가 제임스 오크스는 뉴욕 타임즈에서 링컨이 성공했다는 것은 그를 둘러싼”논쟁적이고 부러워하며 종종 역기능적인 프리마 도나스 컬렉션”때문이 아니라 그들에도 불구하고 성공했다고 주장했다.

의견의 다양성에는 많은 이점이 있지만 팀 충돌이 비구조적이고 산만하며 피해를 줄 가능성이 더 커질 수 있습니다. 그들의 연구에서 버지니아 대학교 교수 크리스틴 베파와 그녀의 동료들은 협상 팀이 관심사,우선 순위 및 목표와 같은 실질적인 문제에 동의하지 않을 때 불일치를 조정하는 과정이 동의하지 않은 경우보다 더 나은 결과로 이어질 수 있음을 발견했습니다. 그러나 충돌이 궤도에서 벗어나 개인적이되면 팀은 생산성이 훨씬 떨어질 것입니다.

“일단 개인적인 전투가 되면,당신은 종종 당신의 팀에서 사람들을 잃게 될 뿐만 아니라,정보를 얻지 못하고 있다. . . 미묘한 수준에서 그 지도자 결정을 내릴 도움이 될 것입니다.”

팀 협상에서 건설적인 갈등 촉진

파괴적인 갈등에 의해 방해받지 않고 집단 협상에서 건설적인 반대에 어떻게 참여할 수 있습니까? 팀 교섭을 개량하기를 위해 뒤에 오는 4 개의 제안을 사려하십시요:

1. 장면 뒤에 차이를 협상. 다른 팀과 협상 할 때 팀은 통일 된 전선을 제시하기를 원할 것입니다. 갈등은 장면 뒤에서 유용 할 수 있지만 테이블에서는 약점과 혼란의 표시 일 수 있습니다. 코넬 대학 교수 엘리자베스 매닉스에 따르면,이러한 이유로,당신의 팀은 테이블에 지출 할 것으로 예상대로 향후 협상을 준비하는 데 적어도 두 배의 시간을 할애해야한다. 논의 할 문제를 토론하고 우선 순위를 개발하는 것으로 시작하십시오. 팀의 목표와 그들을 달성 하기 위해 사용 하는 전략에 대 한 합의를 달성 하는 것을 목표로 합니다.

2. 악마의 변호사를 임명하십시오. 시카고에 본사를 둔 돈 관리 회사 인 아리엘 인베스트먼트에서 지도자들은 의사 결정 과정에 구멍을 뚫기 위해”악마의 옹호자”를 할당하여 회의에서 반대 의견을 적극적으로 홍보하고,지노는 그녀의 새 책,반란군 재능:왜 직장과 삶에서 규칙을 어기는 지를 씁니다(데이 스트리트 북,2018). 아리엘의 대통령,멜로디 홉슨,그들이 옳을 필요가 없다는 것을 존재하는 사람들을 상기시켜 팀 회의를 개막;그들은 단지 팀이 현명한 결정을 내릴 수 있도록하기 위해 동의 할 준비를해야합니다. (8 페이지 지노의 질문&에서 그녀는 팀이”플러싱”으로 알려진 창의적인 솔루션을 생성하는 데 도움이되는 또 다른 전략을 설명합니다.”)

3. 다양한 의견을 관리합니다. 오히려 인수 및 데이터와 자신의 위치를 지분 팀 구성원을 허용하는 것보다,지도자들은 자신의 위치의 기초 목표와 추론을 공유하도록 격려해야한다,와이즈는 조언한다. 질문을 물어서,”너의 논리는 무엇 이는가?”그리고”당신의 목표는 무엇입니까?”리더는 팀 구성원의 주장 뒤에 숨겨진 동기와 관심사를 이해하고 결과적으로 더 많은 정보에 입각 한 결정을 내리는 데 도움이되는 정보를 생성 할 것입니다. 더하여,지도자는 부하 직원을 시험하,그들의 가정을 문제시하는 격려해야 하고,누군가 다른 사람이 더 나은 아이디어가 있을지도 모른다 고 가능성을 대접한다.

4. 충돌 준비. 팀 구성원이 전문적이고 정중하게 자신의 차이를 표현하려고 할 수 있지만 불일치가 개인적이고 비생산적이 될 때가있을 수 있습니다. 지도자들은 적극적인 청취를 통해 자신의 비난과 요구 뒤에 숨겨진 관심과 우려를 나타 내기 위해 팀 구성원을 격려 할 수 있습니다. 이 과정에서 팀 구성원은 서로 다른 선호도를 가치 창출 절충안을 위한 기회로 보게 될 수 있습니다.