당신이 팀을 관리하는 경우 다음 지점이 올 것이다,그것은 이미 발생하지 않은 경우,때 팀의 하나(또는 어쩌면 더)자신의 모조를 잃을. 일단 동기 부여,스파 키 개인 했다 당신은 지금 덜 기여 하 고 그냥 조금 평평 하 게 보이는 사람이 있다.
그들이 넘어 가기 전에,그것이 다른 동료를 돕거나 보고서에 특별한 것을 추가하든,그들은 지금 최소한의 것을하고 있습니다. 일대일 및 팀 회의에서 의사 소통이 덜하고 팀의 나머지 부분에 영향을 미칠 수 있습니다. 또는 아마도 당신은 그들이 다른 직업을 찾고 있다는 것을 알았을 것입니다. 또는 아마 그들의 일의 질은 다량 아래쪽으로 회전을 가지고 갔다.
당신이 아는 모든 당신과 팀의 나머지 부분에 너무 많이 준이 사람이 다른 것 같다 것입니다. 그리고 당신은 왜 당신의 손가락을 넣을 수 없습니다. 당신은 그들을 잃고 싶지 않아하지만 당신은 그들을 도울 방법을 모르겠어요.
다음은 사람이 다시 궤도에 얻을 수 있도록 할 수있는 다섯 가지입니다
#1 자동으로 돈에 대해 가정하지 마십시오
나는 성과 관리에 대한 워크숍을 실행할 때,나는 그들이 생각하는 것을 관리자에게 물어 빠른 손 위로 설문 조사를 수행 번호 하나는 직장에서 사람들을 동기를 부여하는 것입니다. 거의 모든 시간,관리자의 대부분은”돈”을 말할 것이다. 그러나,제이슨 제닝스와 로렌스 휴튼 상태로 자신의 책에서,그것은 작은 먹는 큰 아니다,그것은 느린 먹는 빠른입니다,
“수많은 연구에 따르면 사람들이 직업을 사랑할 때 그들이 버는 돈은 그들에게 중요한 것의 목록에서 네 번째,다섯 번째,여섯 번째입니다. 또는 사람들이 자신의 직업을 싫어할 때 돈은 예상대로 1 위입니다”
#2 경영 스타일 조사
전 세계 30,000 명 이상의 직원을 대상으로 한 연구에서 연구원들은 자율적이고 지원적인 리더십 스타일을 가진 관리자의 영향을 조사했습니다. 이 연구는이 스타일이 더 큰 내재적 동기 부여,직장 복지,직업 만족도,헌신적이고 충성스러운 직원 및 더 높은 업무 참여를 지원한다는 것을 발견했습니다. 이러한 종류의 지도자를 위해 일하는 사람들은 또한 소진으로 고통받을 가능성이 적습니다.
캐롤라인 웹은 좋은 하루를하는 방법에 최선을 요약:
“…자율성은 삶의 근본적인 동기 부여 세력 중 하나입니다. 누군가에게 공간과 책임을주고,그들은 유능하고 존경받는 느낌;그것을 빼앗아 그들의 열정은 붕괴.”
미시적 인 관리가 질식 할 수 있고 이전에 동기 부여 된 높은 연기자를 이전 자아의 그림자로 바꿀 수있는 것처럼 너무 적은 관리는 손상 될 수 있습니다. 빅터 립먼은 하버드 비즈니스 리뷰에서 이것에 대한 좋은 기사를 썼다.
#3 그 사람이 자신이 하는 일의 영향에 다시 연결되도록 돕는다.
업무의 중요성은 업무에서 우리가 느끼는 동기에 큰 역할을 한다. 아담 그랜트 교수의 연구는 사람들이 왜 자신의 직업이 중요한지 상기시키는 것이 동기 부여와 생산성에 어떤 영향을 미치는지 조사했습니다. 이 연구는 이전에 동기가없는 직원이 읽은 감동적이고 개인적인 이야기와의 연결을 인식하도록 도와줌으로써 다시 동기를 부여 받았다는 것을 발견했습니다.
그들의 책에서,진보 원칙,테레사 아마 빌레 스티븐 크레이머,7 개 조직에 걸쳐 200 개 이상의 전문가의 일상적인 경험을 탐구 그들의 연구 프로젝트의 결과를 공유했다. 그들이 12,000 일 이상의 데이터를 분석했을 때 그들은 근무 시간 동안 동기 부여를 높일 수있는 모든 것들 중에서 가장 중요한 것은 의미있는 일을 진전시키는 것이 었습니다.
#4 그들의 역할이 어떤 식으로든 바뀔 수 있는지 탐구하기
직업 제작은 개인이 과제에서 할 수 있는 변화 또는 그들이 하는 일(의미)과 그들이 일하는 사람(정체성)의 내용과 가치를 정의하는 데 도움이 될 수 있는 그들의 업무와 관련된 관계에 초점을 맞춘다. 에이미 르 제스 니에 스키와 제인 더튼은 작업 공예의 세 가지 주요 유형을 확인:
- 작업 제작-작업 작업 수 및/또는 작업 방식 변경 등;
- 직장에서의 대인관계 상호작용에 대한 통제력의 변화,
- 인지적 창조–사람이 자신의 직업을 보는 방식을 바꾸는 것,
왕 하이–지앙이 주도한 2018 년 연구에서 연구자들은 직업 제작과 누군가가 자신의 일에 어떤 느낌을 주는지 사이의 관계를 조사했다. 그들은 이 관계가 사람이 가난한 연예인으로 평가될 때와 같은 거친 시간 도중 더 강할 것이라는 점을 특히 흥미있었다. 거의 300 명을 대상으로 한 연구에서 연구자들은 직무 제작이 직무 소유권 및 조직적 헌신과 같은 업무 애착과 긍정적 인 관련이 있음을 발견했습니다. 연구원은 또한 낮은 수행자와 안전하지 않은 작업 보유자가 높은 수행자와 안전한 작업 보유자보다 작업 제작을 통해 더 큰 작업 애착을 개발한다는 것을 발견했습니다.
#5 학습 필요성이 있는지 알아보기
그레첸 스프레처는 1990 년대 중반에 처음으로 심리적 권한 부여의 개념을 생각해 냈으며 지금도 여전히 관련이 있습니다. 심리적 권한 부여에는 네 가지 주요 요소가 있습니다:
우리가하는 일의 의미+우리가하는 일의 가시적 인 영향+우리의 일을 할 수있는 능력 수준+우리가해야 할 자율성 수준
우리는 이미 의미,영향 및 자율성을 조사하여 퍼즐의 마지막 부분을 남겼습니다. 많은 조직에서 역할은 시간이 지남에 따라 변경됩니다. 예를 들면,새로운 책임은 조직 변화동안에 위에 압정으로 고정시켜 얻는다 그러나 수시로,이것은 사람이 성공적으로 이 새로운 일 맡는것을 필요로 하는 지원에 관하여 생각없이 일어난다.
건강하고 안전한 학습 환경을 조성하고 있는지 스스로에게 묻는 것도 중요합니다. 존 니콜스는 그가 숙달 동기 부여 기후의 개념을 내놓았을 때 이것에 대해 이야기했다. 이러한 종류의 작업 환경은 협력,도움,학습 및 노력을 기반으로 성공과 실패를 봅니다. 다시 말해,무언가를 전달하지 못하는 것이 반드시 그 사람이 협력하고,노력을 기울이고,경험에서 배웠다면 진정한 실패는 아닙니다. 따라서 무뚝뚝하고 자동적 인 징벌 적 접근 방식을 갖지 않는 것이 실패가 동기가없는 것을 막는 열쇠입니다.
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