aivomme ovat lujasti sidottuja vastustamaan muutosta. Kun muutos (erityisesti organisatorinen muutos) mainitaan tai otetaan käyttöön, se usein laukaisee pelkoreaktion, minkä vuoksi useimmat meistä ovat niin hiton vastustuskykyisiä sille, että tuttu maailmamme poikkeaa siitä, mitä tunnemme, pienimmässäkin määrin.
neurotiede vaikuttaa Organisaatiomuutospyrkimyksiin
Jacob Shriar selittää: ”heti kun jotain uutta tapahtuu, aivomme alkavat automaattisesti yrittää verrata sitä aikaisempiin asioihin, jotka jo tiedämme ja jotka tunnemme. Näiden kahden vertaaminen kuluttaa paljon energiaa aivoissa.”
tämä henkinen väsymys voi sitten lisätä pelkoamme. Ei ihme, että voihkimme ja panikoimme sisäisesti ja haluamme jättää organisaatiomuutoksen huomiotta.
voit nähdä, miksi tämä luontainen reaktio ja automaattinen ja tiedostamaton vastarinta asettavat haasteita organisaatiomuutokselle. Kuvittele yrittäväsi koota joukko ihmisiä, joilla kaikilla on kova muutosvastarinta, sekä erilaisia pyrkimyksiä, motivaatiota, asiantuntemusta ja kokemusta, oppimistyylejä ja persoonallisuuksia. Ei ihme, että sitoutumisen rakentaminen muutokseen on niin haastavaa. Mutta haasteet eivät lopu siihen.
yleiset syyt organisaatiomuutos epäonnistuu
huono suunnittelu asettaa organisaatiomuutoksen epäonnistumisen vuoksi
usein johtajat ovat niin keskittyneitä ”sisältöratkaisunsa” suunnitteluun, että he sukeltavat suoraan organisaatiomuutoksen suunnitteluvaiheeseen tekemättä riittävästi etukäteen vaadittua suunnittelutyötä. Tämä asettaa ponnistuksen epäonnistumiseen heti alusta alkaen. Sen sijaan, tunnistaa kaikki edellytykset ja toimet, jotka on tapahduttava varhaisessa vaiheessa perustaa hankkeen onnistumisen, kuten: 1) muutos roolit, hallinto ja päätöksenteko, 2) sidosryhmien sitoutuminen strategia ja viestintä, 3) aikataulu, resurssit ja valmiudet, ja 4) keskeiset aloitteet ja miten integroida ne mahdollisimman nopeasti ja tehokkaasti. Ilman hyvin suunniteltua muutosprosessisuunnitelmaa todennäköinen lopputulos on väärä alku, vastus ja / tai mahdollinen epäonnistuminen.
riittämätön Johtamistuki
organisaatiomuutos ei onnistu ilman johtamistukea. Eikä pelkkä puhe riitä. Johtajien on puolustettava ja mallittava muutosta muulle organisaatiolle sekä sanoissaan että teoissaan.Heidän on oltava aktiivisia ja tuettava johdonmukaisesti muutostiimejä, kun ne suunnittelevat ja toteuttavat muutoksia. Heidän on oltava kertomassa muutoksen eduista sidosryhmille ja kuunneltava heidän huoliaan ja vastattava niihin. Jos johtajanne eivät ole valmiita pysymään aktiivisesti mukana, ehkä nyt ei ole oikea aika käynnistää suuria muutospyrkimyksiä. Forbes magazine tukee sitä, että johtajuuden tuella on ratkaiseva rooli organisaatiomuutoksen onnistumisessa, sanomalla, että menestyksekkäät muutosaloitteet alkavat huipulta ja organisaatioiden tulisi ”perustaa huipputason asiantuntijaryhmä, joka raportoi suoraan toimitusjohtajalle”.
resurssipula
resurssipula on yksi yleisimmistä syistä organisaatiomuutoksen epäonnistumiseen useimmissa organisaatioissa. Muutoksen hyväksyminen ja ylläpitäminen ovat pitkän aikavälin investointeja. Ne eivät tapahdu vain siksi, että mahtava ratkaisu on suunniteltu. Se on pantava täytäntöön, testattava, hiottava ja vahvistettava. Tämä on yleensä pidempi ja kalliimpi yritys kuin useimmat muutosjohtajat tajuavatkaan. Jos et suunnittele ja resurssoi muutoksen loppuvaiheita, et ymmärrä kaikkia tavoitteitasi.
priority Focus on Systems vs. People
johtajat keskittyvät usein enemmän järjestelmän muutoksiin kuin ihmiset, jotka joutuvat tekemään ja elämään niiden kanssa. Älä unohda, että vaikka sinulla on oltava järjestelmiä, se on ihmisiä, jotka merkitsevät eniten. ”Kestävää muutosta ajavat aina ihmiset”, sanoo Lee Colan artikkelissaan ” 10 Reasons Change Efforts Fail.””Jopa toteuttaa uusia ohjelmistoja onnistuneesti on enemmän ihmisiä, jotka käyttävät on, asentaa, kouluttaa sitä, ja tukea sitä kuin se on noin järjestelmän itsensä.”
pitäkää huoli siitä, että johtajanne priorisoivat ja huolehtivat samalla järjestelmämuutoksista ja kansasta.
puutteelliset Muutosjohtamistaidot
voisi helposti väittää, että tämä on epäonnistuneen organisaatiomuutoksen #1 syy. Miksi? Koska jokainen kysymys tai ongelma tietyn muutosaloitteen sisällä joko estyy, ratkeaa tai johtuu muutosjohtajien taidoista. Totuus on, ettemme kouluta johtajiamme tarpeeksi päteviksi muutosjohtajiksi. Johtamisen kehittäminen kuuluu käytännössä kaikkiin suuriin organisaatioihin,mutta muutosjohtamisen kehittäminen puuttuu kipeästi. Net on, että johtajat yleensä ajaa muutosaloitteita kuin he johtavat organisaationsa, ja nämä kaksi ovat hyvin erilaisia. Mieti, mihin johtajasi voivat mennä saadakseen tarvitsemansa kehityksen, jotta heistä tulisi tähtien muutosjohtajia?