konflikti voi todellakin olla voimavara tiimineuvotteluissa ja päätöksenteossa, mutta vain jos sitä hallitaan rakentavasti.
vaikka konflikteja arvostaisikin, useimmat ihmiset ovat taipuvaisempia haluamaan tulla hyvin toimeen muiden kanssa. Ryhmissä ja tiimineuvotteluissa tämä motivaatio voi estää meitä ilmaisemasta enemmistön näkemyksistä poikkeavia näkemyksiä.
psykologi Irving Janis käytti 1970-luvulla termiä ”groupthink” kuvaamaan ryhmän jäsenten yleistä taipumusta salata todelliset näkemyksensä, koska he pelkäävät syrjäytyvänsä tai ärsyttävänsä muita. Ryhmäajattelu voi johtaa siihen, että neuvotteluryhmät ja muut ryhmät sivuuttavat kriittisen tiedon päätöksentekoprosessistaan ja sivuuttavat uhkaavat kriisit. Janis syytti groupthinkiä muun muassa presidentti John F. Kennedyn epäonnistuneesta Sikojenlahden maihinnoususta ja vuoden 1986 Challenger-katastrofista.
Hanki ilmainen kopio: The New Conflict Management
in our FREE special report from the Program on Negotiation at Harvard Law School-The New Conflict Management: Effective Conflict Resolution Strategies to Avoid Litigation-tunnetut neuvotteluasiantuntijat paljastavat epätavanomaisia lähestymistapoja konfliktinhallintaan, joka voi muuttaa vastustajat kumppaneiksi.
avain tehokkaaseen tiimineuvotteluun ja ryhmäpäätöksentekoon on rakentava toisinajattelu-erimielisyydet, jotka kunnioittavasti ja tuottavasti haastavat muiden näkökulmia.
parhaat johtajat välttävät ryhmäajattelua ympäröimällä itsensä ihmisillä, joilla on erilaisia näkemyksiä, tyylejä ja näkökulmia, Lesleyn yliopiston presidentti ja konfliktinhallinnan asiantuntija Jeff Weiss sanoi NPR: n Marketplacen tuoreessa haastattelussa. Tämä mielipiteiden moninaisuus auttaa johtajia tarkastelemaan ongelmaa kaikista näkökulmista.
avain tehokkaaseen ryhmäpäätöksentekoon on rakentava toisinajattelu-erimielisyydet, jotka kunnioittavasti ja tuottavasti haastavat muiden näkemykset, arvioi Harvard Business Schoolin professori Francesca Gino. Lopetamme neuvottelut usein liian nopeasti ja jätämme arvon pöydälle, koska pelkäämme olevamme eri mieltä muiden kanssa, hän sanoo. Kun sitä vastoin tunnemme olevamme vapaasti eri mieltä muiden kanssa ja meitä myös kannustetaan siihen, avaamme oven erilaisille näkökulmille ja edistämme tiukempaa päätöksenteko-tai neuvotteluprosessia.
käsitteellä, jonka mukaan konfliktit ja erimielisyys edistävät tietoon perustuvia päätöksiä, on pitkä historia Yhdysvaltain politiikassa. Esimerkiksi vuoden 1860 valintansa jälkeen Abraham Lincoln nimitti hallitukseensa kaikki kolme republikaanien ehdokkaaksi pyrkivää kilpailijaansa. Historioitsija Doris Kearns Goodwin väitti teoksessaan bestseller Team of Rivals: the Political Genius of Abraham Lincoln (Simon & Schuster, 2005), että Lincoln hyötyi yhteistyöstä entisten vihollistensa kanssa. Historioitsija James Oakes kuitenkin väitti New York Timesissa, että Lincoln ei menestynyt häntä ympäröineen ”riitaisan, kateellisen ja usein toimimattoman Prima donnas-kokoelman” vuoksi, vaan niistä huolimatta.
mielipiteiden moninaisuudella on monia etuja, mutta se voi myös tehdä todennäköisemmäksi, että joukkueen ristiriidat muuttuvat rakentamattomiksi, häiritseviksi ja vahingollisiksi. Virginian yliopiston professori Kristin Behfar ja hänen kollegansa havaitsivat tutkimuksessaan, että kun neuvotteluryhmät ovat eri mieltä aineellisista asioista, kuten eduista, prioriteeteista ja tavoitteista, heidän erimielisyyksiensä yhteensovittamisprosessi voi johtaa parempiin tuloksiin kuin jos he eivät olisi olleet eri mieltä. Mutta jos konflikti kääntyy pois raiteiltaan ja muuttuu henkilökohtaiseksi, joukkue on todennäköisesti paljon vähemmän tuottava.
”kun siitä tulee henkilökohtainen taistelu, ei vain usein päädytä menettämään ihmisiä omasta joukkueesta”, Weiss sanoo. . . se vivahteikkaalla tasolla auttaa sinua johtajana tekemään päätöksen.”
rakentavan konfliktin edistäminen tiimineuvotteluissa
miten voimme osallistua rakentavaan erimielisyyteen ryhmäneuvotteluissa joutumatta tuhoisan konfliktin sabotoimaksi? Seuraavassa neljä ehdotusta joukkueneuvottelun parantamiseksi:
1. Neuvottele erimielisyyksistä kulissien takana. Kun neuvottelet toisen joukkueen kanssa, tiimisi haluaa esittää yhtenäisen rintaman. Konfliktista voi olla hyötyä kulissien takana, mutta pöydässä se voi olla heikkouden ja epäjärjestyksen merkki. Tästä syystä tiimisi pitäisi käyttää vähintään kaksi kertaa niin paljon aikaa tuleviin neuvotteluihin valmistautumiseen kuin mitä oletat käyttäväsi pöydässä, Cornellin yliopiston professori Elizabeth Mannix sanoo. Aloita keskustelemalla käsiteltävistä asioista ja kehittämällä painopisteitä. Pyri saavuttamaan yhteisymmärrys joukkueen tavoitteista ja strategioista, joita käytät niiden saavuttamiseksi.
2. Nimittäkää Paholaisen Asianajaja. Chicagolaisen rahanhallintayrityksen Ariel Investmentsin johtajat edistävät aktiivisesti erimielisyyttä kokouksissa määräämällä ”paholaisen kannattajat” tekemään reikiä päätöksentekoprosessiin, kirjoittaa Gino uudessa kirjassaan Rebel Talent: Why It Pays to Break the Rules at Work and in Life (Dey Street Books, 2018). Arielin presidentti Mellody Hobson aloittaa tiimikokoukset muistuttamalla läsnäolijoita siitä, että heidän ei tarvitse olla oikeassa; heidän täytyy vain olla valmiita olemaan eri mieltä auttaakseen tiimiä tekemään viisaita päätöksiä. (Meidän Q&a Gino sivulla 8, hän kuvaa toinen strategia, joka voi auttaa tiimejä luomaan luovia ratkaisuja, tunnetaan nimellä ” plussing.”)
3. Hallitse erilaisia mielipiteitä. Sen sijaan, että tiimin jäsenet sälyttäisivät kantojaan argumenteilla ja tiedoilla, johtajien tulisi rohkaista heitä jakamaan kantojensa taustalla olevia tavoitteita ja perusteluja, Weiss neuvoo. Kysymällä esimerkiksi: ”Mikä on logiikkasi?”ja” mitkä ovat tavoitteesi?”johtajat tuottavat tietoa, joka auttaa heitä ymmärtämään motiiveja ja intressejä tiimin jäsenten argumenttien takana—ja tekemään tietoon perustuvia päätöksiä. Lisäksi johtajien tulisi kannustaa alaisiaan tutkimaan ja kyseenalaistamaan oletuksiaan sekä elätellä mahdollisuutta, että jollain toisella voi olla parempi idea.
4. Valmistautukaa konfliktiin. Vaikka tiimin jäsenet saattavat yrittää ilmaista erimielisyytensä ammattimaisesti ja kunnioittavasti, erimielisyydet saattavat toisinaan käydä henkilökohtaisiksi ja olla hyödyttömiä. Johtajat voivat kannustaa tiimin jäseniä paljastamaan syytöksiensä ja vaatimustensa takana piilevät intressit ja huolenaiheet aktiivisen kuuntelun kautta. Samalla tiimin jäsenet saattavat alkaa pitää erilaisia mieltymyksiään mahdollisuuksina arvoa tuottaviin tradeoffeihin.
kaikenlaisissa neuvotteluissa tieto toisesta osapuolesta-sen eduista, kyvyistä, heikkouksista ja salaisuuksista—auttaa meitä määrittämään, mitkä sopimukset ovat mahdollisia ja miten voimme saada etulyöntiaseman. Arkaluonteisten tietojen saatavuus kertoo myös siitä, että meillä on organisaatiomme tuki.
mitä olet kokenut joukkueneuvotteluissa,ja mitä lisäisit kokemuksesi perusteella?
mukautettu artikkelista ”fostering Constructive Conflict in Teams”, joka julkaistiin toukokuussa 2018 Neuvottelukokousten numerossa, the Program on Negotiation ’ s monthly newsletter of advice for professional negotiators.