jokaisella työpaikalla on negatiivisia ihmisiä, jotka murentavat moraalia. Niitä ei ole aina helppo poimia joukosta, mutta ne voivat tehdä hämmästyttävän paljon vahinkoa ajan myötä.
useimmiten nämä ihmiset eivät tee niitä suuria virheitä, jotka kiinnittävät huomion itseensä. He ovat usein aika hyviä työssään, joten heitä ei kutsuta matolle liian usein.
Mutta kuin virus, joka pyörii tietokoneohjelman taustalla, heidän hapokkaat persoonansa syövät yhtiön tavoitteita – ja lopulta pohjia – viikosta toiseen, vuodesta toiseen.
keitä nämä ihmiset ovat? He ovat työntekijöitä, jotka:
- löytää jatkuvasti valittamisen aihetta ja liioittelee työkavereiden virheiden vakavuutta
- levittävät juoruja ja käynnistävät huhuja, joiden mukaan varikon työntekijät toisiaan vastaan
- puhuvat työkavereiden selän takana, ja
- heikentävät esimiesten auktoriteettia loputtomalla kritiikin virralla, joka pysyy salassa, joten sitä harvoin tunnistetaan ja korjataan.
on sanottu, että ainoa keino korjata huono asenne on psykoterapia, uskonto tai aivokirurgia. Mutta se on harvinainen johtaja, joka on psykiatri, pappi ja neurokirurgi.
silti jokainen johtaja tarvitsee strategian, jolla tämä työntekijöiden asenteiden jatkuva hidastelu voidaan hoitaa.
panokset ovat liian kovat, jotta asiat vain unohtuisivat.
vastauksia etsimässä – 4 avainkysymystä
Mitä siis pitäisi tehdä? Asiantuntijoiden mukaan johtajien pitäisi siirtyä epämääräisestä ”huono asenne” – keskustelusta työntekijöiden käytöksen koviin faktoihin.
keskeiset kysymykset:
- miten työntekijän käytös vaikuttaa?
- miten henkilön toiminta eroaa yleisestä työntekijän käyttäytymisestä asetetuista normeista?
- miten tämän yksilön käytös vaikuttaa hänen kanssaan työskenteleviin ihmisiin?
- jos tämä henkilö toimisi hyväksyttyjen normiemme mukaan, voisiko sillä olla vaikutusta moraaliin ja tuottavuuteen?
johtajien tulisi tunnistaa negatiivisten ihmisten teot-ja tehdä selväksi, ettei niitä enää suvaita.
esimerkki: eräs Keskilännen yritys otti käyttöön ”No jerk” – politiikan. Se sisälsi lausunnon:
jokainen työntekijä osoittaa ammatillista käyttäytymistä, joka tukee tiimityötä ja parantaa tiimin käyttäytymistä, suorituskykyä ja tuottavuutta.
kiperien keskustelujen käsittely happamien työntekijöiden kanssa
politiikan laatiminen on vankka ensimmäinen askel; se luo hyvät puitteet.
mutta johtajat tarvitsevat käytännön neuvoja, jotka saavat tuloksia päivittäin etulinjassa.
managerit tarvitsevat kahdenkeskistä valmennusta näiden asioiden hoitamiseen:
- myönnä kiusallisuus. Esimiehet voivat kertoa työntekijöille antavansa palautetta, josta on vaikea keskustella. On vain inhimillistä tuntea niin.
- pidä se tuloshakuisena. Lause, kuten ”otan tämän esille, koska on tärkeää, että käsittelet tätä kysymystä onnistua työssäsi” on hyödyllinen.
- Korosta positiivista. On hyvä nostaa esiin ne hyvät asiat, joita todennäköisesti tapahtuu, kun henkilö muuttaa häiriökäyttäytymistään. Toisaalta, jos henkilö pysyy uhmakkaana, voi myös negatiivisen lopputuloksen korostaminen, jos henkilön asenne ei muutu, olla tehokasta.
on ihmisluontoa haluta viivyttää tiukkaa keskustelua työntekijän kanssa, jolla on huono asenne. Se vain pahentaa asioita.
ja koska siitä tulee kova keskustelu, suositellaan esimiesten valmistautuvan keskusteluun.
ehdotuksia vastakkainasettelun käsittelemiseksi:
- ole tarkka siitä, mitä haluat. On virhe käyttää yleisiä termejä keskustelussa tietystä käyttäytymisongelmasta. Esim. esimies sanoo: ”En pidä asenteestasi. Haluan, että muutat sen.”Se on melko turvallista, mutta se voi tarkoittaa mitä tahansa.
sen sijaan johtajan pitäisi sanoa ”ei auta, miten puhut asiakkaistamme heidän selkänsä takana. Se myrkyttää muiden asenteen asiakaspalvelussa. Jos et voi vastedes sanoa jotain asiakasta tukevaa, älä sano yhtään mitään.”Esimiesten tulisi yrittää kerätä konkreettisia esimerkkejä negatiivisista asioista, joita työntekijä on aiemmin sanonut, ja käyttää niitä keskustelussa selkeyden vuoksi. - anna ihmisten paasata … vähän. Kun johtaja on saanut läpi keskustella erityisiä käyttäytymismalleja, se on todennäköistä, että toinen henkilö on menossa tuntea tarvetta puhaltaa höyryjä ja ehkä jopa asentaa puolustus. Jotta ihmiset eivät tuntisi olevansa todistajanaitiossa, anna heidän paasata vähän. Se auttaa heitä tuntemaan, että heitä kuullaan – koska he ovat. Sitten ohjata keskustelun takaisin tuloksia haluat.
- yritä käyttää ”Me.”Pyri pääsemään yli ajatuksesta, että asia on ongelma kaikille asianosaisille. Johtaja voi aloittaa sanomalla ”Meillä on ongelma” tai ” meidän täytyy muuttua.”Tämä auttaa ihmistä tajuamaan, että käytös on tärkeää, ilman sormella osoittelua.
- Vältä liikakäyttöä ”sinua.”Kaiken vastuun sysääminen työntekijälle on keskusteleva musta aukko, josta on mahdotonta paeta. Jatkuva Sinä-sanan käyttö, kuten ”sinulla on huono asenne ja kaikki tietävät sen”, on kutsu tappeluun. Kokeile sen sijaan ” meidän täytyy puhua asenteestasi.”Pointti tässä on se, että vaikka on OK käyttää sanaa ”sinä”, sen jatkuva käyttäminen kielteisellä tavalla tappaa keskustelun.
- Vältä ”kuitenkin ”ja” mutta.”Jotkut johtajat uskovat, että jos he johtavat kohteliaisuus, se on helpompi kahlata ongelma. Se keskustelu näyttää jokseenkin tältä: ”olet tehnyt aika hyvää työtä, mutta …” ja sitten johtaja laskee buumin.Se usein suututtaa ihmisiä ja saa heidät ajattelemaan: ”miksei hän voi koskaan vain sanoa jotain myönteistä ja jättää asian siihen?”Harkitse korvaamista ”ja” Mutta ”ja” kuitenkin”, ja keskustelu on todennäköisesti sujuvampi, kuten: ”teet melko hyvää työtä ja meidän täytyy puhua siitä, miten saada sinut osoittamaan enemmän kunnioitusta asiakkaita.”
- älä tunne, että sinun täytyy täyttää hiljaisuus. Kireässä tilanteessa esimiehelle voi tulla kiusaus täyttää keskustelun jokainen aukko. Ole hiljaa, kun tulee hiljaista. Velvoita toinen täyttämään hiljaisuus. On yllättävää, kuinka paljon tietoa johtaja voi saada kysymättä – vain pysymällä hiljaa.