a konfliktus valóban eszköz lehet a csapat tárgyalásában és a döntéshozatalban, de csak akkor, ha konstruktívan kezelik.
még akkor is, ha értékeli a konfliktusokat, a legtöbb ember hajlamosabb arra, hogy másokkal jól kijöjjön. A csoportokban és a csapat tárgyalásaiban ez a motiváció visszatarthat minket attól, hogy olyan nézőpontokat fejezzünk ki, amelyek eltérnek a többség véleményétől.
az 1970-es években Irving Janis pszichológus a “csoportgondolkodás” kifejezést használta annak a közös tendenciának a leírására, hogy a csoporttagok visszatartják valódi nézeteiket, attól tartva, hogy kirekesztik őket vagy szemben állnak másokkal. A csoportgondolkodás arra késztetheti a tárgyalócsoportokat és más csoportokat, hogy figyelmen kívül hagyják a döntéshozatali folyamatból származó kritikus információkat, és figyelmen kívül hagyják a fenyegető válságokat. Janis a csoportgondolkodást okolta John F. Kennedy elnök elszúrt Disznó-öbölbeli inváziójáért és az 1986-os Challenger katasztrófáért.
igényelje ingyenes példányát: az új konfliktuskezelés
a Harvard Law School tárgyalási programjának ingyenes különjelentésében – az új konfliktuskezelés: hatékony konfliktusmegoldási stratégiák a peres ügyek elkerülése érdekében – a neves tárgyalási szakértők feltárják a konfliktuskezelés nem szokványos megközelítéseit, amelyek az ellenfeleket partnerekké változtathatják.
a hatékony csoportos tárgyalások és csoportos döntéshozatal kulcsa a konstruktív nézeteltérés—olyan nézeteltérések, amelyek tisztelettel és produktívan megkérdőjelezik mások nézőpontját.
a legjobb vezetők elkerülik a csoportgondolkodást azáltal, hogy különböző nézetekkel, stílusokkal és perspektívákkal veszik körül magukat-mondta Jeff Weiss, a Lesley Egyetem elnöke és konfliktuskezelési szakértője az NPR Marketplace-nek adott interjúban. A vélemény sokfélesége segít a vezetőknek a probléma minden szempontból történő megtekintésében.
a hatékony csoportos döntéshozatal kulcsa a konstruktív nézeteltérés—olyan nézeteltérések, amelyek tisztelettel és eredményesen megkérdőjelezik mások nézőpontját, Francesca Gino, a Harvard Business School professzora szerint. Gyakran túl gyorsan lezárjuk a tárgyalásokat, és értéket hagyunk az asztalon, mert attól tartunk, hogy nem értünk egyet másokkal, mondja. Ezzel szemben, amikor nemcsak szabadnak érezzük magunkat, hogy nem értünk egyet másokkal, hanem arra is ösztönöznek minket, hogy ezt megtegyük, megnyitjuk az ajtót a különböző perspektívák előtt, és elősegítjük a szigorúbb döntéshozatali vagy tárgyalási folyamatot.
az az elképzelés, hogy a konfliktus és a nézeteltérés hozzájárul a tájékozottabb döntésekhez, hosszú múltra tekint vissza az amerikai politikában. Például 1860-as megválasztása után Abraham Lincoln kinevezte mindhárom riválisát a republikánus jelölésre kabinetjébe. Történész Doris Kearns Goodwin bestsellerében érvelt riválisok csapata: Abraham Lincoln politikai zsenialitása (Simon & Schuster, 2005), hogy Lincoln profitált abból, hogy korábbi ellenségeivel dolgozott. James Oakes történész azonban a The New York Times-ban azzal érvelt, hogy Lincoln nem az őt körülvevő “vitás, irigy és gyakran diszfunkcionális primadonnák gyűjteménye” miatt sikerült, hanem azok ellenére.
a vélemények sokféleségének számos előnye van, de valószínűbbé teheti azt is, hogy a csapatkonfliktusok konstruktívak, zavaróak és károsak lesznek. Kutatásukban a Virginiai Egyetem professzora, Kristin Behfar és kollégái azt találták, hogy amikor a tárgyalócsoportok nem értenek egyet olyan lényeges kérdésekben, mint az érdekek, prioritások és célok, a nézeteltérések összeegyeztetésének folyamata jobb eredményekhez vezethet, mintha nem értettek volna egyet. De ha a konfliktus letér a pályáról és személyessé válik, a csapat valószínűleg sokkal kevésbé lesz eredményes.
“ha egyszer személyes csatává válik, nemcsak gyakran veszít el embereket a csapatából” – mondja Weiss -, de nem kapja meg az információkat . . . ez egy árnyalt szinten segít Önnek, mint vezetőnek, hogy döntést hozzon.”
konstruktív konfliktus előmozdítása a csapat tárgyalásában
hogyan folytathatunk konstruktív nézeteltérést a csoport tárgyalásában anélkül, hogy romboló konfliktus szabotálná őket? Fontolja meg a következő négy javaslatot a csapat tárgyalásának javítására:
1. Tárgyaljon a színfalak mögötti különbségekről. Amikor egy másik csapattal tárgyal, csapata egységes frontot akar bemutatni. A konfliktus hasznos lehet a színfalak mögött, de az asztalnál a gyengeség és a rendetlenség jele lehet. Emiatt a Cornell Egyetem professzora, Elizabeth Mannix szerint a csapatának legalább kétszer annyi időt kell töltenie a közelgő tárgyalásokra való felkészüléssel, mint amennyit várhatóan az asztalnál tölt. Kezdjük a megvitatandó kérdések megvitatásával és a prioritások kidolgozásával. Célja, hogy konszenzust érjen el a csapat céljairól és az azok eléréséhez használt stratégiákról.
2. Rendeljen egy ördög ügyvédje. A Chicagói székhelyű Ariel Investments pénzkezelő cégnél a vezetők aktívan elősegítik a nézeteltéréseket az üléseken azáltal, hogy az “ördög szószólóit” jelölik ki, hogy lyukakat szúrjanak a döntéshozatali folyamatban-írja Gino új könyvében, Rebel Talent: miért fizet a szabályok megsértése a munkahelyen és az életben (Dey Street Books, 2018). Ariel elnöke, Mellody Hobson, elindítja a csapat találkozóit azzal, hogy emlékezteti a jelenlévőket, hogy nem kell igazuk; csak fel kell készülniük arra, hogy nem értenek egyet, hogy segítsenek a csapatnak bölcs döntéseket hozni. (A Q&A Gino-val a 8.oldalon egy másik stratégiát ír le, amely segíthet a csapatoknak kreatív megoldások létrehozásában, az úgynevezett “plussing.”)
3. Különböző vélemények kezelése. Ahelyett, hogy megengednék a csapattagoknak, hogy érvekkel és adatokkal tegyék ki álláspontjukat, a vezetőknek ösztönözniük kell őket arra, hogy osszák meg álláspontjuk alapjául szolgáló célokat és érveket, tanácsolja Weiss. Olyan kérdések feltevésével, mint például: “Mi a logikád?”és” mik a céljaid?”a vezetők olyan információkat generálnak, amelyek segítenek megérteni a csapattagok érvei mögött meghúzódó motívumokat és érdekeket—és ennek eredményeként megalapozottabb döntéseket hoznak. Ezenkívül a vezetőknek ösztönözniük kell a beosztottakat, hogy vizsgálják meg és kérdőjelezzék meg feltételezéseiket, és szórakoztassák annak lehetőségét, hogy valaki másnak jobb ötlete lehet.
4. Készülj fel a konfliktusra. Bár a csapattagok megpróbálhatják szakmailag és tisztelettel kifejezni nézeteltéréseiket, előfordulhat, hogy a nézeteltérések személyessé és terméketlenné válnak. A vezetők arra ösztönözhetik a csapattagokat, hogy aktív hallgatással fedjék fel vádjaik és követeléseik mögött rejlő rejtett érdekeket és aggodalmakat. A folyamat során a csapattagok eltérő preferenciáikat értékteremtő kompromisszumok lehetőségeként tekinthetik meg.
a tárgyalások minden típusában a másik féllel kapcsolatos információk—érdekei, képességei, gyengeségei és titkai—segítenek meghatározni, hogy milyen ügyletek lehetségesek, és hogyan nyerhetünk előnyt. Az érzékeny információkhoz való hozzáférés azt is jelzi, hogy szervezetünk támogatja.
mit tapasztaltál a csapat-tárgyalások során, és mit adnál hozzá a tapasztalataid alapján?
a tárgyalási tájékoztatók 2018.májusi számában a “konstruktív konfliktus elősegítése a csapatokban” című cikkből adaptálva, a tárgyalási program havi hírlevele a szakmai tárgyalóknak.