minden munkahelyen vannak negatív emberek, akik rontják a morált. Nem mindig könnyű őket kiválasztani a tömegből, de idővel elképesztő mennyiségű kárt okozhatnak.
legtöbbször ezek az emberek nem követik el azokat a nagy hibákat, amelyek felhívják magukra a figyelmet. Gyakran elég jók a munkájukban, ezért nem hívják őket túl gyakran a szőnyegre.
de mint egy számítógépes program hátterében futó vírus, savas személyiségük hétről hétre, évről évre felfalja a vállalat céljait – és végső soron a lényegét.
kik ezek az emberek? Ők azok az alkalmazottak, akik:
- folyamatosan találni dolgokat panaszkodni, és eltúlozni a súlyosságát munkatársak hibáit
- elterjedt pletyka, és indítsa pletykák, hogy gödör alkalmazottak egymás ellen
- beszélni a munkatársak háta mögött, és
- aláássa felügyelők hatóság egy soha véget nem érő áramlását kritika, hogy marad a radar, így ritkán elismert és korrigált.
azt mondják, hogy a rossz hozzáállás kijavításának egyetlen módja a pszichoterápia, a vallás vagy az agyműtét. De ez egy ritka menedzser, aki pszichiáter, miniszter és idegsebész.
mégis, minden vezetőnek szüksége van egy stratégiára, hogy kezelje az alkalmazottak hozzáállásának ezt az állandó húzását.
a tét túl nagy ahhoz, hogy csak hagyjuk a dolgokat csúszni.
keresi a választ – 4 kulcskérdés
tehát mi a teendő? A szakértők szerint a vezetőknek el kell távolodniuk a homályos “rossz hozzáállás” vitától a munkavállalók viselkedésének nehéz tényeitől.
a legfontosabb kérdések:
- milyen hatással van a munkavállaló viselkedése?
- hogyan különböznek a személy cselekedetei az Általános munkavállalói viselkedésre vonatkozó szabványoktól?
- milyen hatással van ennek az egyénnek a viselkedése a vele dolgozó emberekre?
- ha ez a személy az elfogadott normáink szerint járt el, változtathat-e a morálon és a termelékenységen?
a vezetőknek azonosítaniuk kell a negatív emberek cselekedeteit – és világossá kell tenniük, hogy ezeket a cselekedeteket többé nem tolerálják.
példa: egy középnyugati vállalat “nem bunkó” politikát hozott létre. Ez tartalmazza a nyilatkozatot:
minden alkalmazott olyan szakmai magatartást tanúsít, amely támogatja a csapat erőfeszítéseit, és javítja a csapat viselkedését, teljesítményét és termelékenységét.
a savas alkalmazottakkal folytatott kemény beszélgetések kezelése
a politika létrehozása szilárd első lépés; jó keretet hoz létre.
de a vezetőknek gyakorlati tanácsokra van szükségük, amelyek napról napra eredményeket érnek el a fronton.
a vezetőknek személyes coaching ülésekre van szükségük, hogy lefedjék ezeket a pontokat:
- nyugtázza a kínosságot. A vezetők tudathatják az alkalmazottakkal, hogy olyan visszajelzést adnak, amelyet nehéz megvitatni. Emberi dolog így érezni.
- tartsa eredményorientáltnak. Hasznos egy olyan kifejezés, mint “ezt felhozom, mert fontos, hogy foglalkozzon ezzel a kérdéssel, hogy sikeres legyen a munkájában”.
- hangsúlyozzák a pozitív. Célszerű kiemelni azokat a jó dolgokat, amelyek valószínűleg akkor történnek, amikor az illető megváltoztatja a zavaró viselkedést. Másrészt, ha az illető dacos marad, akkor a negatív eredmény hangsúlyozása, ha az illető hozzáállása nem változik, hatékony lehet, is.
az emberi természet az, hogy késleltetni akarja a kemény beszélgetést egy rossz hozzáállású alkalmazottal. De ez csak ront a helyzeten.
és mivel nehéz beszélgetés lesz, javasoljuk, hogy a felügyelők felkészüljenek a beszélgetésre.
javaslatok a konfrontáció kezelésére:
- legyen konkrét, hogy mit akar. Hiba általános kifejezéseket használni egy adott viselkedési problémáról folytatott beszélgetésben. Például egy menedzser azt mondja: “nem tetszik a hozzáállásod. Azt akarom, hogy változtasd meg.”Ez elég biztonságos, de bármit jelenthet.
ehelyett a menedzsernek azt kell mondania: “nem segít, ha az ügyfeleinkről a hátuk mögött beszélünk. Megmérgezi a többiek hozzáállását az ügyfélszolgálatban. Mostantól, ha nem tudsz valami támogató dolgot mondani egy ügyfélről, kérlek, ne mondj semmit.”A vezetőknek meg kell próbálniuk konkrét példákat gyűjteni azokról a negatív dolgokról, amelyeket a munkavállaló a múltban mondott, és az egyértelműség érdekében felhasználniuk kell azokat a vitában. - hagyja, hogy az emberek hencegjenek … egy kicsit. Miután egy menedzser átjutott a konkrét viselkedések megbeszélésén, valószínűleg a másik személy úgy fogja érezni, hogy ki kell fújnia a gőzt, és talán még védelmet is kell szerelnie. Annak elkerülése érdekében, hogy az emberek úgy érezzék magukat, mintha a tanúk padján lennének, hadd hencegjenek egy kicsit. Ez segít nekik érezni, hogy meghallgatják őket – mert vannak. Ezután irányítsa vissza a beszélgetést a kívánt eredményekre.
- próbálja meg használni a ” mi.”Dolgozzon azon a gondolaton, hogy a kérdés minden érintett számára problémát jelent. A menedzser kezdheti azzal, hogy “problémánk van” vagy “változtatnunk kell.”Ez segít az embernek felismerni, hogy a viselkedés fontos, ujjal mutatva.
- kerülje a “te” túlzott használatát.”Az összes felelősség a munkavállalóra hárítása egy beszélgető fekete lyuk, amelyből lehetetlen elmenekülni. Az állandó használata a szó te, mint a” Van egy rossz hozzáállás, mindenki tudja, hogy ” egy meghívást a harcot. Ehelyett próbáld meg: “beszélnünk kell a hozzáállásodról.”A lényeg itt az, hogy bár rendben van a “te” szó használata, folyamatosan negatív módon használva megöli a beszélgetést.
- kerülje a ” azonban “és a” de.”Egyes vezetők úgy vélik, hogy ha bókkal vezetnek, könnyebb belemenni a problémába. Ez a beszélgetés így néz ki: “nagyon jó munkát végzett, de…”, majd a menedzser csökkenti a fellendülést.Ez gyakran feldühíti az embereket, és elgondolkodtatja őket: “miért nem tud soha csak mondani valami pozitívat, és ennyiben hagyni?”Fontolja meg a helyettesítést “és” a “de” És “azonban”, és a beszélgetés valószínűleg simább lesz, mint például: “nagyon jó munkát végez, és beszélnünk kell arról, hogyan lehet nagyobb tiszteletet mutatni az ügyfelek iránt.”
- ne érezd úgy, hogy be kell töltened a csendet. Feszült helyzetben a menedzser kísértésbe eshet, hogy kitöltse a beszélgetés minden hiányosságát. Maradj csöndben, ha csend van. Kötelezze a másikat, hogy töltse ki a csendet. Meglepő, hogy mennyi információhoz juthat egy menedzser anélkül, hogy valaha is feltenne egy kérdést … csak hallgatva.