o conflito pode, de fato, ser um ativo na negociação e na tomada de decisões da equipe, mas apenas se for gerenciado de forma construtiva.
mesmo que você aprecie o conflito, a maioria das pessoas está mais inclinada a querer se dar bem com os outros. Em grupos e negociações em equipe, essa motivação pode nos impedir de expressar pontos de vista que divergem dos da maioria.
na década de 1970, o psicólogo Irving Janis usou o termo “pensamento de grupo” para descrever a tendência comum dos membros do grupo de reter suas verdadeiras visões por medo de serem excluídos ou antagonizar os outros. O Groupthink pode levar as equipes de negociação e outros grupos a ignorar informações críticas de seu processo de tomada de decisão e ignorar crises iminentes. Janis culpou groupthink pela fracassada Invasão da Baía dos porcos do Presidente John F. Kennedy e pelo desastre do Challenger de 1986, por exemplo.
Reivindicar o seu LIVRE cópia: A Nova Gestão de Conflitos
Em nosso LIVRE-relatório especial do Programa de Negociação da Harvard Law School – A Nova Gestão de Conflitos: Estratégias Eficazes de Resolução de Conflitos para Evitar processos judiciais de renome negociação especialistas descobrir abordagens não convencionais para a gestão de conflitos, que pode se transformar adversários em parceiros.
a chave para a negociação eficaz da equipe e a tomada de decisões em grupo é a dissidência construtiva-desentendimentos que respeitosamente e produtivamente desafiam os pontos de vista dos outros.
os melhores líderes evitam pensar em grupo cercando-se de pessoas que têm diversas visões, estilos e perspectivas, disse o presidente da Lesley University e especialista em gerenciamento de conflitos Jeff Weiss em uma entrevista recente ao Mercado da NPR. Essa diversidade de opiniões ajuda os líderes a verem um problema de todos os ângulos.
a chave para uma tomada de decisão eficaz em grupo é a dissidência construtiva—desentendimentos que respeitosamente e produtivamente desafiam os pontos de vista dos outros, de acordo com a professora Francesca Gino, da Harvard Business School. Muitas vezes encerramos as negociações muito rapidamente e deixamos valor na mesa porque tememos discordar dos outros, diz ela. Por outro lado, quando não apenas nos sentimos livres para discordar dos outros, mas também somos encorajados a fazê-lo, abrimos a porta para diferentes perspectivas e promovemos um processo de tomada de decisão ou negociação mais rigoroso.A noção de que conflito e dissidência contribuem para decisões mais informadas tem uma longa história na política americana. Após sua eleição em 1860, por exemplo, Abraham Lincoln nomeou todos os três de seus rivais para a nomeação republicana para seu gabinete. A historiadora Doris Kearns Goodwin argumentou em sua equipe de rivais mais vendidos: o gênio político de Abraham Lincoln (Simon Schuster, 2005) que Lincoln se beneficiou de trabalhar com seus antigos inimigos. No entanto, o historiador James Oakes argumentou no New York Times que Lincoln conseguiu não por causa da” coleção contenciosa, invejosa e muitas vezes disfuncional de prima donnas ” que o cercava, mas apesar deles.A diversidade de opinião tem muitos benefícios, mas também pode tornar mais provável que o conflito de equipe se torne não construtivo, perturbador e prejudicial. Em sua pesquisa, a professora da Universidade da Virgínia Kristin Behfar e seus colegas descobriram que, ao negociar equipes discordam sobre questões substantivas, como interesses, prioridades e objetivos, o processo de conciliar seus desentendimentos pode levá-los a melhores resultados do que se eles não tivessem discordado. Mas se o conflito se desviar e se tornar pessoal, a equipe provavelmente será muito menos produtiva.
“uma vez que se torna uma batalha pessoal, você não apenas acaba perdendo pessoas de sua equipe”, diz Weiss, “mas você não está recebendo as informações . . . isso em um nível matizado irá ajudá-lo como líder a tomar uma decisão.”
promovendo conflitos construtivos na negociação em equipe
como podemos nos envolver em dissidências construtivas na negociação em grupo sem sermos sabotados por conflitos destrutivos? Considere as seguintes quatro sugestões para melhorar a negociação da equipe:
1. Negocie diferenças nos bastidores. Ao negociar com outra equipe, sua equipe desejará apresentar uma frente unificada. O conflito pode ser útil nos bastidores, mas à mesa pode ser um sinal de fraqueza e desordem. Por esse motivo, sua equipe deve gastar pelo menos o dobro do tempo se preparando para uma próxima negociação que você espera gastar na mesa, de acordo com a professora Elizabeth Mannix, da Cornell University. Comece debatendo as questões a serem discutidas e desenvolvendo prioridades. Procure obter consenso sobre os objetivos da equipe e as estratégias que você usará para alcançá-los.
2. Designe um advogado do diabo. Na Empresa de gestão de dinheiro Ariel Investments, com sede em Chicago, os líderes promovem ativamente a dissidência em reuniões, atribuindo “defensores do diabo” para fazer buracos no processo de tomada de decisão, escreve Gino em seu novo livro, Rebel Talent: Why it Pays to Break the Rules at Work and in Life (Dey Street Books, 2018). O presidente de Ariel, Mellody Hobson, inicia as reuniões da equipe lembrando aos presentes que eles não precisam estar certos; eles só precisam estar preparados para discordar para ajudar a equipe a tomar decisões sábias. (Em nosso Q & a com Gino na página 8, Ela descreve outra estratégia que pode ajudar as equipes a gerar soluções criativas, conhecidas como ” plussing.”)
3. Gerenciar opiniões diversas. Em vez de permitir que os membros da equipe assumam suas posições com argumentos e dados, os líderes devem incentivá-los a compartilhar os objetivos e o raciocínio subjacentes a suas posições, aconselha Weiss. Fazendo perguntas como: “Qual é a sua lógica?”e” quais são seus objetivos?”os líderes irão gerar informações que os ajudarão a entender os motivos e interesses por trás dos argumentos dos membros da equipe—e tomar decisões mais informadas como resultado. Além disso, os líderes devem incentivar os subordinados a examinar e questionar suas suposições e considerar a possibilidade de que outra pessoa tenha uma ideia melhor.
4. Prepare-se para o conflito. Embora os membros da equipe possam tentar expressar suas diferenças profissional e respeitosamente, pode haver momentos em que os desentendimentos se tornam pessoais e improdutivos. Os líderes podem incentivar os membros da equipe a revelar os interesses e preocupações ocultos por trás de suas acusações e demandas por meio da escuta ativa. No processo, os membros da equipe podem vir a ver suas preferências diferentes como oportunidades para compensações de criação de valor.
em todos os tipos de negociações, informações sobre a outra parte—seus interesses, capacidades, fraquezas e segredos—nos ajudam a determinar quais negócios são possíveis e como podemos ganhar vantagem. O acesso a informações confidenciais também transmite que temos o apoio de nossa organização.
o que você experimentou na negociação em equipe e o que adicionaria com base em sua experiência?
adaptado do artigo “fomentando conflitos construtivos em equipes” na edição de Maio de 2018 de briefings de negociação, o programa de boletim mensal de assessoria de negociação para negociadores profissionais.