conflictul poate fi, într – adevăr, un avantaj în negocierea echipei și luarea deciziilor, dar numai dacă este gestionat constructiv.
chiar dacă apreciați conflictul, majoritatea oamenilor sunt mai înclinați să vrea să se înțeleagă bine cu ceilalți. În negocierea grupurilor și a echipei, această motivație ne poate împiedica să exprimăm puncte de vedere care diferă de cele ale majorității.
în anii 1970, psihologul Irving Janis a folosit termenul „gândire de grup” pentru a descrie tendința comună a membrilor grupului de a-și reține opiniile adevărate de teama de a fi excluși sau de a-i antagoniza pe ceilalți. Gândirea de grup poate determina echipele de negociere și alte grupuri să ignore informațiile critice din procesul lor de luare a deciziilor și să ignore crizele care se apropie. Janis a dat vina pe groupthink pentru președintele John F. Kennedy ‘ s invazia eșuată a Golfului porcilor și dezastrul Challenger din 1986, de exemplu.
Revendicați-vă copia gratuită:noul management al conflictelor
în raportul nostru special gratuit din programul de negociere de la Harvard Law School – noul management al conflictelor: strategii eficiente de soluționare a conflictelor pentru a evita litigiile – experți renumiți în negociere descoperă abordări neconvenționale ale gestionării conflictelor care pot transforma adversarii în parteneri.
cheia pentru negocierea eficientă a echipei și luarea deciziilor în grup este disidența constructivă—dezacordurile care contestă cu respect și productivitate punctele de vedere ale altora.
cei mai buni lideri evită gândirea de grup, înconjurându-se cu oameni care au opinii, stiluri și perspective diverse, A declarat Președintele Universității Lesley și expertul în managementul conflictelor Jeff Weiss într-un interviu recent acordat NPR Marketplace. Această diversitate de opinii îi ajută pe lideri să vadă o problemă din toate unghiurile.
cheia luării eficiente a deciziilor de grup este disidența constructivă—dezacordurile care contestă cu respect și productivitate punctele de vedere ale altora, potrivit profesorului Francesca Gino de la Harvard Business School. De multe ori încheiem negocierile prea repede și lăsăm valoare pe masă, deoarece ne temem să nu fim de acord cu ceilalți, spune ea. În schimb, atunci când nu numai că ne simțim liberi să nu fim de acord cu ceilalți, dar și suntem încurajați să facem acest lucru, deschidem ușa către perspective diferite și încurajăm un proces decizional sau de negociere mai riguros.
ideea că conflictul și disidența contribuie la decizii mai informate are o istorie lungă în politica americană. După alegerea sa în 1860, de exemplu, Abraham Lincoln și-a numit toți cei trei rivali pentru nominalizarea republicană la cabinetul său. Istoricul Doris Kearns Goodwin a susținut în cea mai bună echipă de rivali: geniul politic al lui Abraham Lincoln (Simon & Schuster, 2005) că Lincoln a beneficiat de colaborarea cu foștii săi dușmani. Cu toate acestea, istoricul James Oakes a susținut în New York Times că Lincoln a reușit nu din cauza „colecției controversate, invidioase și adesea disfuncționale a prima donnas” care l-a înconjurat, ci în ciuda lor.
diversitatea opiniilor are multe beneficii, dar, de asemenea, poate face mai probabil ca conflictul de echipă să devină neconstructiv, distrag atenția și dăunător. În cercetarea lor, profesorul Kristin Behfar de la Universitatea din Virginia și colegii săi au descoperit că atunci când echipele de negociere nu sunt de acord cu privire la probleme de fond, cum ar fi interesele, prioritățile și obiectivele, procesul de reconciliere a dezacordurilor lor îi poate conduce la rezultate mai bune decât dacă nu ar fi fost de acord. Dar dacă conflictul se abate și devine personal, echipa este probabil să fie mult mai puțin productivă.
„odată ce devine o bătălie personală, nu numai că ajungi adesea să pierzi oameni din echipa ta”, spune Weiss, „dar nu primești informațiile . . . că la un nivel nuanțat vă va ajuta ca lider să luați o decizie.”
promovarea conflictului constructiv în negocierea în echipă
cum ne putem angaja în disidență constructivă în negocierea în grup fără a fi sabotați de conflictul distructiv? Luați în considerare următoarele patru sugestii pentru îmbunătățirea negocierii echipei:
1. Negociați diferențele din spatele scenei. Când negociați cu o altă echipă, Echipa dvs. va dori să prezinte un front unificat. Conflictul poate fi util în culise, dar la masă poate fi un semn de slăbiciune și dezordine. Din acest motiv, echipa dvs. ar trebui să petreacă cel puțin de două ori mai mult timp pregătindu-se pentru o negociere viitoare, așa cum vă așteptați să petreceți la masă, potrivit profesorului Elizabeth Mannix de la Universitatea Cornell. Începeți prin dezbaterea problemelor care trebuie discutate și dezvoltarea priorităților. Scopul este de a obține un consens cu privire la obiectivele echipei și strategiile pe care le veți folosi pentru a le atinge.
2. Desemnați un avocat al diavolului. La firma de administrare a banilor din Chicago Ariel Investments, liderii promovează în mod activ disidența în întâlniri, atribuind „avocații diavolului” să facă găuri în procesul de luare a deciziilor, scrie Gino în noua sa carte, Rebel Talent: de ce merită să încalci regulile la locul de muncă și în viață (Dey Street Books, 2018). Președintele lui Ariel, Mellody Hobson, începe întâlnirile echipei amintindu-le celor prezenți că nu trebuie să aibă dreptate; trebuie doar să fie pregătiți să nu fie de acord pentru a ajuta echipa să ia decizii înțelepte. (În Q & A cu Gino la pagina 8, Ea descrie o altă strategie care poate ajuta echipele să genereze soluții creative, cunoscută sub numele de „plussing”.”)
3. Gestionați opinii diverse. În loc să permită membrilor echipei să-și traseze pozițiile cu argumente și date, liderii ar trebui să-i încurajeze să împărtășească obiectivele și raționamentul care stau la baza pozițiilor lor, recomandă Weiss. Punând întrebări precum: „care este logica ta?”și” care sunt obiectivele tale?”liderii vor genera informații care îi vor ajuta să înțeleagă motivele și interesele din spatele argumentelor membrilor echipei—și să ia decizii mai informate ca rezultat. În plus, liderii ar trebui să încurajeze subordonații să examineze și să pună la îndoială ipotezele lor și să distreze posibilitatea ca altcineva să aibă o idee mai bună.
4. Pregătiți-vă pentru conflict. Deși membrii echipei pot încerca să-și exprime diferențele profesional și respectuos, pot exista momente în care dezacordurile devin personale și neproductive. Liderii pot încuraja membrii echipei să dezvăluie interesele și preocupările ascunse din spatele acuzațiilor și cererilor lor prin ascultare activă. În acest proces, membrii echipei pot ajunge să vadă preferințele lor diferite ca oportunități pentru compromisuri care creează valoare.
în toate tipurile de negocieri, informațiile despre cealaltă parte—interesele, capacitățile, punctele slabe și secretele sale—ne ajută să determinăm ce oferte sunt posibile și cum putem obține un avantaj. Accesul la informații sensibile transmite, de asemenea, că avem sprijinul organizației noastre.
ce ai experimentat în negocierea echipei și ce ai adăuga pe baza experienței tale?
adaptat din articolul „încurajarea conflictelor Constructive în Echipe” în numărul din mai 2018 al briefing-urilor de negociere, programul privind buletinul informativ lunar de negociere pentru negociatorii profesioniști.