de Marcus Coetzee
organizațiile Non-profit și întreprinderile sociale care doresc să proiecteze strategii de sustenabilitate trebuie să aibă claritate în jurul conceptelor de generare de venituri și profit și cum să le atingă.
acest articol își propune să demonteze unele concepții greșite despre generarea de venituri, investiții de capital, finanțarea împrumuturilor și profiturile sau surplusurile pe care aceste organizații le pot genera sau primi.
în articolele anterioare, m-am concentrat pe structuri juridice, modele de afaceri și confuzii comune. În acest articol, propun ca organizațiile non-profit și întreprinderile sociale să poată schimba modul în care costă propunerile și să tranzacționeze cu clienții lor (adică oamenii și organizațiile de la care primesc bani). Cred că acest lucru va crește oportunitatea de a genera venituri și profitul sau surplusul care poate rezulta. Se speră că acest articol vă va ajuta să valorificați mai bine potențialul organizației dvs., în timp ce vă îndepliniți obiectivele sociale.
primul număr este mitul că „generarea de venituri” și „donațiile” sunt separate și complet diferite. Organizațiile non-profit sunt calificate la strângerea de fonduri și știu cum să prezinte propuneri donatorilor. Aceasta este zona lor de confort. În schimb,” generarea de venituri „este văzută ca ceva diferit, nou,” asemănător afacerilor „și uneori” murdar ” -ceva care ar trebui separat într – o altă entitate juridică.
această gândire divizată descurajează organizațiile să exploreze oportunități ușoare de a câștiga venituri. De exemplu, o organizație națională de reabilitare a introdus recent o strategie diferențiată de stabilire a prețurilor în care anumite servicii sunt gratuite pentru beneficiarii mai săraci, dar taxate altora care și-ar putea permite serviciile. Această oportunitate a fost la îndemână și nu a necesitat înființarea de întreprinderi secundare, persoane juridice suplimentare etc.
un alt exemplu recent este o organizație non-profit din orașele Cape Town care dorea să-și folosească terenurile suplimentare pentru a înființa diverse afaceri. Cu toate acestea, când am explorat aceste oportunități, niciuna nu s-a dovedit a fi viabilă. În schimb, organizația a decis să-și folosească mai bine reputația și clădirile și să devină un „centru de servicii sociale”. Aceasta a însemnat modernizarea valorii pe care au oferit-o chiriașilor și aducerea de noi chiriași la tarife mai profitabile. În cele din urmă, această decizie s-a aliniat mai bine la valorile de bază ale organizației. De asemenea, promite să genereze un surplus și să extindă impactul social al organizației.
a doua problemă este confuzia dintre „veniturile generate” și „investițiile de capital” sau „finanțarea împrumuturilor”. Venitul generat este banii câștigați sau strânși și, prin urmare, este înregistrat în contul de profit și pierdere. Acest venit include multe forme, cum ar fi donații, subvenții, dividende și vânzarea de bunuri sau servicii. „Venitul activ” este venitul pe care o organizație trebuie să investească efort pentru a câștiga, în timp ce „venitul pasiv” este banii pe care o organizație îi primește cu un efort minim, cum ar fi prin venituri din chirii, dividende sau dobânzi.
în schimb, investițiile de capital sau „finanțarea împrumuturilor” nu sunt venituri, ci sunt capitaluri proprii sau pasive, care trebuie înregistrate ca atare în situația poziției financiare (fostul bilanț). Finanțarea împrumuturilor trebuie înregistrată ca o datorie, deoarece este vorba de bani datorați de organizație. Investițiile de capital apar atunci când cineva încearcă să câștige o rentabilitate a investiției sale și implică, de obicei, cumpărarea de acțiuni ale unei companii private (pe care dvs. sau organizația dvs. o puteți deține) cu speranța unor venituri viitoare (dividende) din investiție și/sau creșterea capitalului.
amintiți-vă că finanțarea împrumuturilor nu poate fi niciodată tratată ca venit, deoarece sumele vor trebui în cele din urmă plătite înapoi. Înțelegerea slabă a finanțării împrumuturilor duce adesea la imposibilitatea organizațiilor de a plăti creditorii și de a deveni rapid insolvabile. Veniturile din primirea de investiții de capital nu ar trebui să fie utilizate pentru a acoperi cheltuielile de zi cu zi, ci mai degrabă ar trebui să intre în rezerve, să fie utilizate pentru achiziționarea de active (de exemplu, proprietăți pentru biroul dvs.) sau să fie utilizate strategic pentru a construi/extinde fluxul de venituri.
este important ca o organizație să fie clară cu privire la ceea ce urmărește să realizeze și să urmărească surse adecvate de finanțare. Este posibil să nu fie adecvat să se urmărească investiții de capital sau finanțare de împrumut atunci când organizația ar trebui să își concentreze eforturile pe generarea veniturilor de care are nevoie pentru a-și acoperi costurile în curs.
a treia problemă se referă la obținerea unui „profit” sau „excedent”, care apare atunci când venitul obținut din activități este mai mare decât costul real și integral al acestor activități. Aceste surplusuri sau profituri pot ajuta organizațiile să construiască rezerve, să finanțeze activități strategice, să extindă operațiunile și să gestioneze riscul. Cu toate acestea, unii lideri nu se simt confortabil cu organizațiile non-profit care obțin profit. În mod surprinzător, unii donatori, întreprinderi și departamente guvernamentale se așteaptă, de asemenea, ca organizațiile non-profit să lucreze la tarife reduse, fără a genera niciun surplus.
cred că depinde de modul în care a fost generat profitul și de modul în care este aplicat. Este esențial ca beneficiarii să nu fie subminați, neglijați sau folosiți în mod abuziv în acest proces și ca profiturile și excedentele să fie reinvestite, astfel încât să poată continua misiunea organizației.
termenul „non-profit” înseamnă că niciun profit nu ar trebui distribuit sub nicio formă investitorilor, donatorilor, personalului sau membrilor consiliului de administrație sub formă de salarii sau prime substanțiale sau altor părți interesate.
este extrem de important ca organizațiile non-profit să coste integral proiectele pentru a potrivi costurile cu fluxul de venituri. Organizațiile ar putea, uneori, să creadă că fac profit din activitățile lor generatoare de venituri, dar s-ar putea să nu fie. În cazul în care venitul nu acoperă integral costurile de implementare, inclusiv o parte din cheltuielile generale, ar duce la subvenționarea încrucișată a acestor inițiative prin alte surse de venit.
organizațiile care fac acest lucru sunt mult mai probabil să se confrunte cu probleme de flux de numerar, deoarece își pot folosi rezervele, alte surse de venit sau plăți în avans pentru a finanța activitățile curente. De asemenea, pot alege să-și reducă cheltuielile generale pentru a-și găzdui donatorii, dar acest lucru poate avea consecințe negative asupra capacității lor de a livra și pentru viitorul lor. De exemplu, le poate lăsa în imposibilitatea de a plăti salariile legate de piață personalului lor.
înrădăcinată în această constrângere este un set îngust de competențe bugetare. Organizațiile non-profit tind să prezinte donatorilor un buget care reprezintă o felie verticală a declarațiilor lor de venit – o parte din toate costurile lor reale, inclusiv cheltuielile generale și costurile directe ale proiectului. De prea multe ori, acest lucru este urmat de argumente cu donatorii lor cu privire la proporția costurilor generale sau de administrare care sunt morale sau adecvate. Unii donatori vor dori să aleagă și să aleagă costurile pe care le finanțează, ceea ce este în mod normal costurile directe „atractive”. Acești donatori pot predica durabilitatea, dar nu doar în proiectele pe care le finanțează.
cu toate acestea, există alte trei metode de calculare a costurilor care ar putea permite unei organizații non-profit să obțină un „profit” (sau cel puțin să acopere toate costurile). Acestea includ:
- costul unitar (de exemplu, costul pe atelier);
- finanțare bazată pe rezultate (de exemplu, costul pe copil reabilitat cu succes)
- cost de taxare sau cost de consultanță (de exemplu, perceperea unei taxe de facilitare pentru un curs de formare)
organizații precum CMDS și Dalmeny Consulting pot preda astfel de metode de calculare a costurilor.
al patrulea aspect este lipsa de claritate cu privire la diferența dintre formele de venit (de exemplu, donații) și sursele de venit (de exemplu, departamentele CSI). De exemplu, o organizație poate spune că dorește să obțină sponsorizare de la o afacere și se referă la aceasta ca „donații”, dar atunci afacerea se va aștepta (și nu poate fi emisă cu) un certificat section-18a. Cu toate acestea, o cerere de sponsorizare ar trebui să fie o tranzacție cu Departamentul de marketing al unei afaceri și ar trebui să fie facturată și nu tratată ca o donație. În acest exemplu, afacerea nu ar trebui să solicite sau să aibă nevoie de un certificat section-18a sau orice dovadă a formei juridice non-profit a organizației, deoarece cheltuiala este deductibilă ca cheltuială de marketing.
deoarece o strategie bună necesită o gândire clară și o terminologie precisă, merită să enumerăm sursele potențiale și formele de venit. Acest lucru va ajuta organizațiile să se gândească pe larg la întreaga gamă de opțiuni la dispoziția lor și să le ajute să potrivească forma de venit cu sursa de venit.
„sursele de venit” reprezintă cu adevărat „clienții” organizației non-profit sau ai întreprinderii sociale – locul de unde provin banii. Acestea includ fundații, întreprinderi (departamente de investiții sociale corporative sau CSI, departamente de dezvoltare a întreprinderilor, departamente de achiziții, departamente de marketing), guvern, beneficiari, alte organizații non-profit, persoane fizice, universități, instituții internaționale etc.
„formele de venit” se referă la natura relațiilor contractuale cu clientul (sau sursa de venit) și se referă la modul în care este generat venitul. Acestea includ donații, subvenții, dividende, subvenții, moșteniri, acțiuni de profit, vânzarea de bunuri (de ex. scaune cu rotile, jucării educaționale, consumabile) sau servicii (de exemplu, închirieri, asistență tehnică, consultanță, management de proiect, gestionarea fondurilor, taxe de instruire, marketing legat de cauză, sponsorizări, brokeraj) etc.
odată ce o organizație este clară cu privire la ceea ce solicită sau vinde (forma de venit), atunci va trebui să folosească limbajul adecvat și să se ocupe de oamenii corecți.
a cincea problemă este distragerea pe care o reprezintă formele juridice. Este tentant ca organizațiile care doresc să genereze venituri și să obțină un profit să înceapă prin a se angaja în dezbateri viguroase despre forme juridice, modele hibride de întreprinderi sociale etc. Prea ușor, acest lucru devine o distragere a atenției. Mai degrabă, această conversație ar trebui să se întâmple numai după ce piețele și modelele de afaceri au fost finalizate și testate, deoarece acest proces va dezvălui cele mai bune forme juridice pentru situație.
pericolul este că organizațiile care nu „testează pe drum” noi strategii pot ajunge să creeze aranjamente birocratice complexe, adesea inutile. De asemenea, aceștia pot fi distrași de la aspecte mai importante, cum ar fi modul de a-și servi beneficiarii și de a genera veniturile și profiturile de care au nevoie.
în concluzie, donațiile sunt doar o formă de venit. Profiturile (sau surplusurile) sunt de dorit, cu condiția ca beneficiarii să nu fie neglijați și orice profit să fie reinvestit în organizație.
cred că organizațiile non-profit sunt susceptibile de a fi înconjurate de mai multe oportunități de a genera venituri și de a face profituri decât cred. Cu toate acestea, acest lucru va deveni evident numai după ce vor înceta să se gândească la generarea de venituri ca la ceva diferit de subvenții și donații și odată ce vor începe să caute oportunități în sfera lor de influență existentă, mai degrabă decât în afara. Concentrarea mai întâi asupra a ceea ce este la îndemână va contribui, de asemenea, la atenuarea deriva misiunii.
în cele din urmă, veniturile și profitul rezultă din modul în care o organizație tranzacționează cu clienții săi. Această abordare va cere organizațiilor să învețe noi abilități, să practice noi obiceiuri și să adopte o mentalitate diferită. Deși începerea acestui proces se poate simți intimidantă la început, beneficiile de a fi într-o poziție strategică și financiară mai puternică ar trebui să merite.
acesta a fost un subiect complex și controversat de abordat. Acest articol nu ar fi fost posibil fără contribuția valoroasă a lui Cathy Masters (CMDS), Fanie Nothnagel (Dalmeny Consulting), Andy Simpson (Imani Development) și Nicole Copley (legea ONG).