främja konstruktiv konflikt i Lagförhandlingar

konflikt kan faktiskt vara en tillgång i lagförhandlingar och beslutsfattande, men bara om det hanteras konstruktivt.

även om du uppskattar konflikt är de flesta mer benägna att vilja komma bra överens med andra. I grupper och lagförhandlingar kan den motivationen hålla oss tillbaka från att uttrycka synpunkter som avviker från majoritetens.

på 1970-talet använde psykologen Irving Janis termen ”grupptänkande” för att beskriva den gemensamma tendensen för gruppmedlemmar att hålla tillbaka sina sanna åsikter av rädsla för att bli uteslutna eller motverka andra. Groupthink kan leda förhandlingsgrupper och andra grupper att förbise kritisk information från sin beslutsprocess och ignorera hotande kriser. Janis skyllde groupthink för President John F. Kennedys botched Bay of Pigs invasion och 1986 Challenger katastrof, till exempel.

nyckeln till effektiv lagförhandling och gruppbeslut är konstruktiv oenighet-meningsskiljaktigheter som respektfullt och produktivt utmanar andras synpunkter.

de bästa ledarna undviker grupptänkande genom att omge sig med människor som har olika åsikter, stilar och perspektiv, sa Lesley University president och konflikthanteringsexpert Jeff Weiss i en ny intervju med NPR: s Marketplace. Denna mångfald av åsikter hjälper ledare att se ett problem från alla vinklar.

nyckeln till ett effektivt gruppbeslut är konstruktiv oenighet—meningsskiljaktigheter som respektfullt och produktivt utmanar andras synpunkter, enligt Harvard Business School professor Francesca Gino. Vi avslutar ofta förhandlingarna för snabbt och lämnar värde på bordet eftersom vi är rädda för att inte hålla med andra, säger hon. Däremot, när vi inte bara känner oss fria att vara oense med andra utan också uppmuntras att göra det, öppnar vi dörren till olika perspektiv och främjar en strängare besluts-eller förhandlingsprocess.

uppfattningen att konflikter och oliktänkande bidrar till mer välgrundade beslut har en lång historia i amerikansk politik. Efter hans val 1860 utsåg till exempel Abraham Lincoln alla sina tre rivaler för den republikanska nomineringen till sitt kabinett. Historikern Doris Kearns Goodwin argumenterade i sitt bästsäljarteam av rivaler: Abraham Lincolns politiska geni (Simon & Schuster, 2005) att Lincoln gynnades av att arbeta med sina tidigare fiender. Historikern James Oakes hävdade emellertid i New York Times att Lincoln lyckades inte på grund av den” omtvistade, avundsjuka och ofta dysfunktionella samlingen av prima donnas ” som omringade honom men trots dem.

mångfald av åsikter har många fördelar, men det kan också göra det mer troligt att lagkonflikten blir okonstruktiv, distraherande och skadlig. I sin forskning fann University of Virginia professor Kristin Behfar och hennes kollegor att när förhandlingsgrupper är oense om materiella frågor, såsom intressen, prioriteringar och mål, kan processen att förena sina meningsskiljaktigheter leda dem till bättre resultat än om de inte hade varit oense. Men om konflikten går av spår och blir personlig, kommer laget sannolikt att vara mycket mindre produktivt.

”när det blir en personlig kamp, slutar du inte bara att förlora människor från ditt lag”, säger Weiss, ”men du får inte informationen . . . det på en nyanserad nivå hjälper dig som ledare att fatta ett beslut.”

främja konstruktiv konflikt i lagförhandlingar

Hur kan vi engagera oss i konstruktiv oenighet i gruppförhandlingar utan att saboteras av destruktiv konflikt? Tänk på följande fyra förslag för att förbättra lagförhandlingar:

1. Förhandla skillnader bakom kulisserna. När du förhandlar med ett annat lag vill ditt lag presentera en enhetlig front. Konflikt kan vara användbart bakom kulisserna, men vid bordet kan det vara ett tecken på svaghet och oordning. Av detta skäl bör ditt lag spendera minst dubbelt så mycket tid på att förbereda sig för en kommande förhandling som du förväntar dig att spendera vid bordet, enligt Cornell University Professor Elizabeth Mannix. Börja med att diskutera de frågor som ska diskuteras och utveckla prioriteringar. Sikta på att uppnå enighet om lagets mål och de strategier du kommer att använda för att uppnå dem.

2. Tilldela en djävulens advokat. På Chicago-baserade penninghanteringsföretaget Ariel Investments främjar ledare aktivt oliktänkande i möten genom att tilldela ”djävulens förespråkare” att peka hål i beslutsprocessen, skriver Gino i sin nya bok, Rebel Talent: Why It Pays to Break the Rules at Work and in Life (Dey Street Books, 2018). Ariels president, Mellody Hobson, sparkar av lagmöten genom att påminna de närvarande att de inte behöver vara rätt; de behöver bara vara beredda att vara oense för att hjälpa laget att fatta kloka beslut. (I vår Q& A med Gino på sidan 8 beskriver hon en annan strategi som kan hjälpa team att skapa kreativa lösningar, känd som ”plussing.”)

3. Hantera olika åsikter. I stället för att låta teammedlemmar staka ut sina positioner med argument och data, bör ledare uppmuntra dem att dela de mål och resonemang som ligger till grund för deras positioner, rekommenderar Weiss. Genom att ställa frågor som ”Vad är din logik?”och” vilka är dina mål?”ledare kommer att generera information som hjälper dem att förstå motiven och intressena bakom teammedlemmarnas argument—och fatta mer informerade beslut som ett resultat. Dessutom bör ledare uppmuntra underordnade att undersöka och ifrågasätta sina antaganden och underhålla möjligheten att någon annan kan ha en bättre uppfattning.

4. Förbered dig på konflikt. Även om teammedlemmar kan försöka uttrycka sina skillnader professionellt och respektfullt, kan det finnas tillfällen då meningsskiljaktigheter blir personliga och oproduktiva. Ledare kan uppmuntra teammedlemmar att avslöja dolda intressen och oro bakom sina anklagelser och krav genom aktivt lyssnande. I processen kan teammedlemmar komma att se sina olika preferenser som möjligheter till värdeskapande kompromisser.