naše mozky jsou pevně zapojeny, aby odolaly změnám. Když je zmíněna nebo zavedena změna (zejména organizační změna), často vyvolává reakci na strach, což je důvod, proč většina z nás je tak zatraceně odolná vůči našemu známému světu, který se odchyluje od toho, co víme, i v nejmenší míře.
neurověda ovlivňuje úsilí o organizační změny
Jacob Shriar vysvětluje: „jakmile se stane něco nového, naše mozky se automaticky začnou snažit porovnat to s předchozími věcmi, které již známe a známe. Tento proces porovnávání těchto dvou ve skutečnosti spotřebovává hodně energie v mozku.“
tato duševní únava pak může zvýšit náš strach. Není divu, že sténáme a vnitřně panikaříme a chceme ignorovat organizační změny.
můžete vidět, proč tato vnitřní reakce a automatický a nevědomý odpor představují výzvy pro organizační změny. Představte si, že se snažíte ohradit velké množství lidí, z nichž všichni mají pevný odpor vůči změnám, stejně jako různé aspirace, motivace, úrovně odborných znalostí a zkušeností, styly učení, a osobnosti. Není divu, že budování závazku ke změně je tak náročné. Ale výzvy nekončí.
běžné důvody organizační změna selže
špatné plánování nastavuje organizační změny pro selhání
často jsou vůdci tak zaměřeni na to, aby navrhli své „obsahové“ řešení, že se ponoří přímo do fáze návrhu organizačních změn, aniž by odpovídajícím způsobem provedli potřebné plánování předem. Tím se nastaví úsilí o selhání hned od začátku. Místo toho identifikujte všechny podmínky a činnosti, které musí nastat brzy, aby byl projekt připraven k úspěchu, jako například: 1) změna rolí, řízení a rozhodování, 2) Strategie a komunikace zapojení zúčastněných stran, 3) časová osa, zdroje a kapacita a 4) klíčové iniciativy a jak je integrovat pro maximální rychlost a efektivitu. Bez dobře navrženého plánu změn bude pravděpodobným výsledkem falešný start, odpor a / nebo případné selhání.
nedostatečná podpora ze strany vedení
organizační změna neuspěje bez podpory vedení. A rty nestačí. Vedoucí musí prosazovat a modelovat změnu pro zbytek organizace, v tom, co říkají a dělají.Musí být aktivní a důsledně podporovat týmy změn při navrhování a implementaci změn. Musí sdělovat výhody změny zúčastněným stranám a naslouchat jejich obavám a reagovat na ně. Pokud vaši vůdci nejsou připraveni zůstat aktivně zapojeni, možná není ten správný čas, aby zahájili velké úsilí o změnu. Časopis Forbes podporuje skutečnost, že podpora vedení hraje klíčovou roli pro úspěch organizačních změn, říká, že úspěšné iniciativy na změnu začínají nahoře a organizace by měly „zřídit tým odborníků na nejvyšší úrovni, podávání zpráv přímo generálnímu řediteli“.
nedostatek zdrojů
nedostatek zdrojů je jedním z nejčastějších důvodů, proč organizační změny selhávají ve většině organizací. Přijetí a udržení změn jsou dlouhodobé investice. Nevyskytují se jen proto, že bylo navrženo úžasné řešení. Musí se implementovat a poté testovat, vylepšovat a posilovat. To je obecně delší a nákladnější úsilí, než si většina vůdců změn uvědomuje. Pokud neplánujete a nevyužíváte poslední fáze změn, neuvědomíte si plné výhody, kterých jste se rozhodli dosáhnout.
prioritní zaměření na systémy vs. lidé
vůdci se často zaměřují více na změny systému než na lidi,kteří s nimi musí dělat a žít. Nezapomeňte, že i když potřebujete mít zavedené systémy, jsou to lidé, na kterých záleží nejvíce. „Trvalá změna je vždy poháněna lidmi,“ říká Lee Colan ve svém článku “ 10 důvodů, proč se úsilí o změnu nezdaří.““I úspěšná implementace nového softwaru je více o lidech,kteří budou is používat, Instalovat, trénovat a podporovat, než o samotném systému.“
ujistěte se, že vaši vůdci stejně upřednostňují a věnují se změnám systému a lidem.
nedostatečné dovednosti vedení změn
Dalo by se snadno tvrdit, že toto je příčina #1 neúspěšné organizační změny. Proč? Protože každý problém nebo problém v rámci dané iniciativy změny buď dostane zabráněno, vyřešeno, nebo způsobené dovedností vedoucích změn na starosti. A pravdou je, že dostatečně nevyškolujeme naše vůdce, aby se stali kompetentními vůdci změn. Rozvoj vedení je součástí prakticky všech velkých organizací, ale změna rozvoje vedení je bolestně chybí. Síť spočívá v tom, že vůdci mají tendenci provozovat iniciativy na změnu, jako by provozovali své organizace, a oba jsou diametrálně odlišní. Zvažte, kam mohou vaši vůdci jít, aby získali vývoj, který potřebují, aby se stali hvězdnými vůdci změn?