konflikt může být skutečně přínosem při týmovém vyjednávání a rozhodování, ale pouze pokud je řízen konstruktivně.
i když oceníte konflikt, většina lidí má větší sklon chtít dobře vycházet s ostatními. Ve skupinách a týmových vyjednáváních nás tato motivace může bránit v vyjadřování názorů, které se liší od názorů většiny.
v 70. letech použil psycholog Irving Janis termín „groupthink“ k popisu společné tendence členů skupiny zadržovat své skutečné názory ze strachu z vyloučení nebo znepřátelení ostatních. Groupthink může vést vyjednávací týmy a další skupiny, aby přehlédly kritické informace ze svého rozhodovacího procesu a ignorovaly hrozící krize. Janis obvinil groupthink například ze zpackané invaze prezidenta Johna F. Kennedyho do zátoky sviní a katastrofy Challengeru v roce 1986.
Získejte ZDARMA kopii: The New Conflict Management
v naší bezplatné speciální zprávě z programu pro vyjednávání na Harvard Law School-The New Conflict Management: efektivní strategie řešení konfliktů, jak se vyhnout soudním sporům-renomovaní odborníci na vyjednávání odhalují nekonvenční přístupy k řešení konfliktů, které mohou z protivníků udělat partnery.
klíčem k efektivnímu týmovému vyjednávání a skupinovému rozhodování jsou konstruktivní disent-neshody, které s úctou a produktivně zpochybňují názory ostatních.
nejlepší vůdci se vyhýbají skupinovému myšlení tím, že se obklopují lidmi, kteří mají různé názory, styly a perspektivy, řekl prezident Lesley University a expert na řešení konfliktů Jeff Weiss v nedávném rozhovoru s NPR Marketplace. Tato různorodost názorů pomáhá vůdcům nahlížet na problém ze všech úhlů.
klíčem k efektivnímu skupinovému rozhodování jsou konstruktivní disent-neshody, které uctivě a produktivně zpochybňují názory ostatních, podle profesora Harvard Business School Francesca Gino. Jednání často příliš rychle uzavíráme a necháváme hodnotu na stole, protože se obáváme nesouhlasu s ostatními, říká. Naproti tomu, když se nejen cítíme svobodně nesouhlasit s ostatními, ale také jsme k tomu povzbuzováni, otevíráme dveře různým perspektivám a podporujeme přísnější rozhodovací nebo vyjednávací proces.
představa, že konflikt a nesouhlas přispívají k informovanějším rozhodnutím, má v americké politice dlouhou historii. Po svém zvolení v roce 1860 například Abraham Lincoln jmenoval všechny tři své soupeře pro republikánskou nominaci do svého kabinetu. Historička Doris Kearns Goodwinová argumentovala ve svém bestselleru Team of Rivals: politický génius Abrahama Lincolna (Simon & Schuster, 2005), že Lincoln těžil z práce se svými bývalými nepřáteli. Historik James Oakes však v New York Times tvrdil, že Lincoln neuspěl kvůli „sporné, závistivé a často nefunkční sbírce prima donnas“, která ho obklopovala, ale navzdory nim.
rozmanitost názorů má mnoho výhod, ale také může zvýšit pravděpodobnost, že týmový konflikt se stane nekonstruktivním, rušivým a škodlivým. Ve svém výzkumu, profesor University of Virginia Kristin Behfar a její kolegové zjistili, že když vyjednávací týmy nesouhlasí v podstatných otázkách, jako jsou zájmy, priority, a cíle, proces sladění jejich neshod může vést k lepším výsledkům, než kdyby nesouhlasili. Ale pokud se konflikt otočí mimo trať a stane se osobním, tým bude pravděpodobně mnohem méně produktivní.
“ jakmile se z toho stane osobní Bitva, nejenže často ztratíte lidi ze svého týmu, „říká Weiss,“ ale informace nedostáváte. . . to na nuanční úrovni vám pomůže jako vůdce učinit rozhodnutí.“
podpora konstruktivního konfliktu v týmovém vyjednávání
jak se můžeme zapojit do konstruktivního nesouhlasu ve skupinovém vyjednávání, aniž bychom byli sabotováni destruktivním konfliktem? Zvažte následující čtyři návrhy na zlepšení vyjednávání týmu:
1. Vyjednat rozdíly v zákulisí. Při vyjednávání s jiným týmem bude váš tým chtít představit jednotnou frontu. Konflikt může být užitečný v zákulisí, ale u stolu to může být známkou slabosti a zmatku. Z tohoto důvodu by váš tým měl podle profesorky Cornell University Elizabeth Mannixové strávit alespoň dvakrát tolik času přípravou na nadcházející vyjednávání, než očekáváte u stolu. Začněte diskusí o otázkách, které mají být projednány, a rozvíjením priorit. Snažte se dosáhnout konsensu o cílech týmu a strategiích, které k jejich dosažení použijete.
2. Přiřaďte Ďáblova obhájce. V Chicagské firmě pro správu peněz Ariel Investments vůdci aktivně propagují nesouhlas na schůzkách tím, že přidělují „ďáblovi obhájci“, aby v rozhodovacím procesu strkali díry, píše Gino ve své nové knize Rebel Talent: proč se vyplatí porušovat pravidla v práci a v životě (Dey Street Books, 2018). Ariel prezident, Mellody Hobson, zahajuje setkání týmu tím, že připomene přítomným, že nemusí mít pravdu; musí být připraveni nesouhlasit, aby pomohli týmu činit moudrá rozhodnutí. (V našem Q&a s Gino na straně 8 popisuje další strategii, která může týmům pomoci vytvářet kreativní řešení, známá jako “ plusing.“)
3. Spravujte různé názory. Spíše než umožnit členům týmu, aby své pozice vytyčili argumenty a údaji, vedoucí by je měli povzbudit, aby sdíleli cíle a úvahy, které jsou základem jejich pozic, radí Weiss. Kladením otázek, jako je, “ jaká je vaše logika.“?“a“ jaké jsou vaše cíle?“vedoucí budou generovat informace, které jim pomohou pochopit motivy a zájmy argumentů členů týmu—a v důsledku toho učinit informovanější rozhodnutí. Kromě toho by vůdci měli povzbuzovat podřízené, aby zkoumali a zpochybňovali své předpoklady, a bavit možnost, že někdo jiný může mít lepší nápad.
4. Připravte se na konflikt. Přestože se členové týmu mohou pokusit vyjádřit své rozdíly profesionálně a s úctou, mohou nastat chvíle, kdy se neshody stanou osobními a neproduktivními. Vedoucí mohou povzbudit členy týmu, aby prostřednictvím aktivního naslouchání odhalili skryté zájmy a obavy za svými obviněními a požadavky. V tomto procesu mohou členové týmu vnímat své odlišné preference jako příležitosti pro kompromisy vytvářející hodnotu.
ve všech typech jednání nám informace o druhé straně—jejích zájmech, schopnostech, slabostech a tajemstvích—pomáhají určit, jaké obchody jsou možné a jak můžeme získat výhodu. Přístup k citlivým informacím také vyjadřuje, že máme podporu naší organizace.
co jste zažili v týmovém vyjednávání a co byste na základě svých zkušeností přidali?
převzato z článku „podpora konstruktivního konfliktu v týmech“ v květnu 2018 vydání vyjednávacích briefingů, programu měsíčního zpravodaje vyjednávání o poradenství pro profesionální vyjednavače.