Marcus Coetzee
neziskové organizace a sociální podniky, které chtějí navrhnout strategie udržitelnosti, musí mít jasnost ohledně konceptů tvorby příjmů a zisku a jak je dosáhnout.
tento článek si klade za cíl odhalit některé mylné představy o tvorbě příjmů, kapitálových investicích, úvěrovém financování a ziscích nebo přebytcích, které tyto organizace mohou generovat nebo přijímat.
v předchozích článcích jsem se zaměřil na právní struktury, obchodní modely a běžné zmatky. V tomto článku navrhuji, aby neziskové organizace a sociální podniky mohly změnit způsob, jakým stojí návrhy a obchodovat se svými zákazníky (tj. Věřím, že to zvýší příležitost generovat příjmy a zisk nebo přebytek, který může vést. Doufáme, že tento článek vám pomůže lépe využít potenciál vaší organizace a zároveň splnit její sociální cíle.
prvním problémem je mýtus, že „generování příjmů“ a „dary“ jsou oddělené a naprosto odlišné. Neziskové organizace mají zkušenosti s fundraisingem a vědí, jak předkládat návrhy dárcům. To je jejich komfortní zóna. Naproti tomu “ generování příjmů „je vnímáno jako něco jiného, nového,“ obchodního „a někdy“ špinavého “ -něco, co by mělo být rozděleno na jinou právnickou osobu.
toto rozdělené myšlení odrazuje organizace od zkoumání snadných příležitostí k výdělku. Například Národní rehabilitační organizace nedávno zavedla strategii diferenciálních cen, kde jsou některé služby pro chudší příjemce zdarma, ale účtovány ostatním, kteří si mohou služby dovolit. Tato příležitost byla v dosahu a nevyžadovala založení vedlejších podniků, dalších právnických osob atd.
dalším nedávným příkladem je nezisková organizace v městských oblastech Kapského města, která chtěla využít své další pozemky k založení různých podniků. Když jsme však tyto příležitosti prozkoumali, Žádná se neukázala jako životaschopná. Místo toho se organizace rozhodla lépe využít své pověsti a budov, a stát se „centrem sociálních služeb“. To znamenalo zvýšení hodnoty, kterou poskytli nájemcům, a přivedení nových nájemců za výhodnější ceny. Nakonec se toto rozhodnutí lépe přizpůsobilo základním hodnotám organizace. Slibuje také vytvoření přebytku a rozšíření sociálního dopadu organizace.
druhým problémem je záměna mezi „generovanými příjmy“ a „investicemi do vlastního kapitálu „nebo“ financováním půjček“. Generovaný příjem jsou peníze, které jsou získány nebo získány, a proto jsou zaznamenány ve výkazu zisku a ztráty. Tento příjem zahrnuje mnoho forem, jako jsou dary, granty, dividendy a prodej zboží nebo služeb. „Aktivní příjem“ je příjem, který organizace potřebuje investovat úsilí, aby vydělala, zatímco „pasivní příjem“ jsou peníze, které organizace dostává s minimálním úsilím, například prostřednictvím příjmů z pronájmu, dividend nebo úroků.
naproti tomu kapitálové investice nebo „úvěrové financování“ nejsou příjmy, ale vlastní kapitál nebo závazky, které musí být jako takové zaznamenány ve výkazu o finanční situaci (bývalá rozvaha). Úvěrové financování musí být zaznamenáno jako závazek, protože organizace dluží peníze. K investicím do vlastního kapitálu dochází, když se někdo snaží získat návratnost své investice a obvykle zahrnuje nákup akcií soukromé společnosti (kterou vy nebo vaše organizace můžete vlastnit) s nadějí na budoucí příjem (dividendy) z investičního a/nebo kapitálového růstu.
pamatujte, že úvěrové financování nelze nikdy považovat za příjem, protože částky nakonec budou muset být vráceny. Špatné porozumění úvěrovým financím často vede k tomu, že organizace nejsou schopny splácet věřitele a rychle se stávají insolventními. Výnosy z kapitálových investic by neměly být použity k pokrytí každodenních výdajů, ale měly by spíše jít do rezerv, být použity k nákupu aktiv (např. nemovitost pro vaši kancelář) nebo být strategicky použity k vybudování/rozšíření toku příjmů.
je důležité, aby organizace měla jasno v tom, čeho chce dosáhnout, a aby sledovala vhodné zdroje financování. Nemusí být vhodné usilovat o kapitálové investice nebo financování půjček, pokud by organizace měla zaměřit své úsilí na generování příjmů, které potřebuje k pokrytí svých průběžných nákladů.
třetí otázka se týká výdělku „zisku“ nebo „přebytku“, který vzniká, když příjem z činností je vyšší než skutečné a plné náklady na tyto činnosti. Tyto přebytky nebo zisky mohou organizacím pomoci budovat rezervy, financovat strategické činnosti, rozšiřovat operace a řídit rizika. Někteří vůdci jsou však nepohodlní s neziskovými organizacemi, které vydělávají zisk. Překvapivě, někteří dárci, podniky a vládní ministerstva také očekávají, že neziskové organizace budou pracovat za zvýhodněné sazby, aniž by došlo k tvorbě přebytku.
věřím, že záleží na tom, jak byl zisk vytvořen a jak je aplikován. Je nezbytné, aby příjemci nebyli v tomto procesu podkopáváni, zanedbáváni nebo zneužíváni a aby zisky a přebytky byly reinvestovány, aby mohly podporovat poslání organizace.
pojem „neziskový“ znamená, že žádné zisky by neměly být v žádné formě rozdělovány investorům, dárcům, zaměstnancům nebo členům představenstva ve formě vysokých platů nebo bonusů nebo jiným zúčastněným stranám.
je životně důležité, aby neziskové organizace náklady na projekty plně odpovídaly nákladům na tok příjmů. Organizace by si občas mohly myslet, že vydělávají na svých činnostech vytvářejících příjmy, ale nemusí být. Pokud příjem nepokryje veškeré náklady na realizaci, včetně podílu režijních nákladů, vedlo by to k tomu, že by tyto iniciativy překročily dotace prostřednictvím jiných zdrojů příjmů.
organizace, které to dělají, se mnohem častěji dostanou do problémů s peněžními toky, protože mohou použít své rezervy, jiné zdroje příjmů nebo zálohy na financování běžných činností. Mohou se také rozhodnout snížit své režijní náklady, aby vyhověli svým dárcům, ale to může mít negativní důsledky pro jejich schopnost dodávat a pro jejich budoucnost. Může jim například způsobit, že nebudou moci svým zaměstnancům vyplácet platy související s trhem.
zakořeněné v tomto omezení je úzký soubor rozpočtových dovedností. Neziskové organizace mají tendenci předkládat dárcům rozpočet, který představuje vertikální část jejich výkazů zisku-část všech jejich skutečných nákladů, včetně režijních nákladů a přímých nákladů na projekt. Příliš často pak následují hádky s jejich dárci o tom, jaký podíl režijních či administrativních nákladů je morální či přiměřený. Někteří dárci si budou chtít vybrat, jaké náklady financují, což jsou obvykle „atraktivní“ přímé náklady. Tito dárci mohou hlásat udržitelnost, ale prostě ne v projektech, které financují.
existují však tři další metody výpočtu nákladů, které by mohly neziskové organizaci potenciálně umožnit získat „zisk“ (nebo přinejmenším pokrýt všechny náklady). Patří mezi ně:
- jednotkové náklady (například náklady na dílnu);
- financování založené na výsledcích (například náklady na dítě úspěšně rehabilitované)
- poplatek nebo náklady na poradenství (například účtování poplatku za usnadnění školení)
organizace jako CMDS a Dalmeny Consulting mohou takové metody kalkulace učit.
čtvrtým problémem je nejasnost ohledně rozdílu mezi formami příjmů (např. dary) a zdroji příjmů(např. oddělení CSI). Například organizace může říci, že chce získat sponzorství od firmy a označovat to jako „dary“, ale pak podnik očekává (a nemůže být vydán) certifikát sekce-18A. Žádost o sponzorství by však měla být transakcí s marketingovým oddělením podniku a měla by být fakturována a neměla by být považována za dar. V tomto příkladu by podnik neměl požadovat nebo potřebovat certifikát sekce-18A nebo jakýkoli důkaz o neziskové právní formě organizace, protože náklady jsou odečitatelné jako marketingové náklady.
protože dobrá strategie vyžaduje jasné myšlení a přesnou terminologii, stojí za to uvést potenciální zdroje a formy příjmů. To pomůže organizacím široce přemýšlet o celé škále možností, které mají k dispozici, a pomoci jim sladit formu příjmu se zdrojem příjmu.
„zdroje příjmů“ skutečně představují „zákazníky“ neziskové organizace nebo sociálního podniku-místo, odkud peníze pocházejí. Patří mezi ně nadace, podniky (oddělení podnikových sociálních investic nebo CSI, oddělení rozvoje podniků, oddělení nákupu, marketingová oddělení), vláda, příjemci, další neziskové organizace, jednotlivci, univerzity, mezinárodní instituce atd.
„formy příjmu“ odkazují na povahu smluvních vztahů se zákazníkem (nebo zdrojem příjmu) a vztahují se k tomu, jak je příjem generován. Patří sem dary, granty, dividendy, dotace, odkazy, podíly na zisku, prodej zboží (např. pronájem, technická podpora, poradenství, řízení projektů, správa fondů, poplatky za školení, marketing související s příčinou, sponzorství, zprostředkování) atd.
jakmile je organizace jasná o tom, co požadují nebo prodávají (forma příjmu), bude muset používat vhodný jazyk a jednat se správnými lidmi.
pátým problémem je rozptýlení právní formy. Je lákavé, aby organizace, které se snaží vytvářet příjmy a vydělávat zisk, začaly intenzivními debatami o právních formách, hybridních modelech sociálních podniků atd. Příliš snadno se to stává rozptýlením. Spíše by k této konverzaci mělo dojít až po dokončení a testování trhů a obchodních modelů, protože tento proces odhalí nejlepší právní formy situace.
nebezpečí spočívá v tom, že organizace ,které“ netestují “ nové strategie, mohou nakonec vytvářet složitá byrokratická opatření, často zbytečně. Mohou být také odvráceni od důležitějších otázek, jako je to, jak sloužit svým příjemcům a generovat příjmy a zisky, které potřebují.
Závěrem lze říci, že dary jsou pouze jednou z forem příjmu. Zisky (nebo přebytky) jsou žádoucí, pokud příjemci nejsou zanedbáváni a veškeré zisky jsou reinvestovány do organizace.
domnívám se, že neziskové organizace budou pravděpodobně obklopeny více příležitostmi vytvářet příjmy a dosahovat zisku, než si myslí. To se však projeví až poté, co přestanou myslet na generování příjmů jako na něco jiného než na granty a dary, a jakmile začnou hledat příležitosti v rámci své stávající sféry vlivu, spíše než venku. Zaměření se nejprve na to, co je na dosah, také pomůže zmírnit drift mise.
příjem a zisk nakonec vyplývá z toho, jak organizace obchoduje se svými zákazníky. Tento přístup bude vyžadovat, aby se organizace naučily nové dovednosti, procvičovaly nové návyky a přijaly jiné myšlení. Ačkoli se zahájení tohoto procesu může zpočátku cítit zastrašující, výhody silnějšího strategického a finančního postavení by měly být užitečné.
toto bylo složité a kontroverzní téma, které je třeba řešit. Tento článek by nebyl možný bez cenného vstupu Cathy Masters (CMDS), Fanie Nothnagel (Dalmeny Consulting), Andy Simpson (Imani Development) a Nicole Copley (NGO Law).