vores hjerner er fastnet til at modstå forandring. Når forandring (især organisatorisk forandring) nævnes eller introduceres, udløser det ofte et frygtrespons, hvorfor de fleste af os er så darn resistente over for vores velkendte verden, der afviger fra det, vi ved, selv i den mindste grad.
neurovidenskab påvirker organisatorisk forandringsindsats
Jacob Shriar forklarer: “så snart der sker noget nyt, begynder vores hjerner automatisk at prøve at sammenligne det med tidligere ting, vi allerede kender og er bekendt med. Denne proces med at sammenligne de to bruger faktisk meget energi i hjernen.”
denne mentale træthed kan derefter øge vores frygt. Ikke underligt, at vi stønner og internt panik og ønsker at ignorere organisatoriske ændringer.
du kan se, hvorfor denne iboende reaktion og automatiske og ubevidste modstand giver udfordringer for organisatorisk forandring. Forestil dig at prøve at korralere et stort antal mennesker, som alle har en fast kablet modstand mod forandring, samt forskellige ambitioner, motivation, niveauer af ekspertise og erfaring, læringsstile, og personligheder. Ikke underligt at opbygge engagement i forandring er så udfordrende. Men udfordringerne stopper ikke der.
almindelige årsager organisationsændring mislykkes
dårlig planlægning opretter organisationsændring for fiasko
ofte er ledere så fokuserede på at få deres “indhold” – løsning designet, at de dykker lige ind i designfasen af organisationsændring uden tilstrækkeligt at udføre det nødvendige planlægningsarbejde på forhånd. Dette sætter indsatsen op for fiasko lige fra starten. Identificer i stedet alle de betingelser og aktiviteter, der skal ske tidligt for at sætte projektet op til succes, som: 1) skift roller, styring og beslutningstagning, 2) strategi og kommunikation for interessentengagement, 3) tidslinje, ressourcer og kapacitet og 4) nøgleinitiativer og hvordan man integrerer dem for maksimal hastighed og effektivitet. Uden en veldesignet ændringsprocesplan vil et sandsynligt resultat være en falsk start, modstand og/eller eventuel fiasko.
utilstrækkelig støtte fra Ledelse
organisationsændring lykkes ikke uden ledelsesstøtte. Og lip service er ikke nok. Ledere skal kæmpe for og modellere ændringen for resten af organisationen, både hvad de siger og gør.De skal være aktive og konsekvent støtte forandringsteamene, når de designer og implementerer ændringer. De skal være ude at kommunikere fordelene ved ændringen til interessenter og lytte til og reagere på deres bekymringer. Hvis dine ledere ikke er parat til at forblive aktivt involveret, er det måske ikke det rigtige tidspunkt for dem at starte en større ændringsindsats. Forbes-magasinet støtter det faktum, at ledelsesstøtte spiller en afgørende rolle for succes med organisatorisk forandring, siger, at vellykkede ændringsinitiativer starter øverst, og organisationer skal “oprette et team på øverste niveau af eksperter, der rapporterer direkte til administrerende direktør”.
mangel på ressourcer
mangel på ressourcer er en af de mest almindelige årsager til, at organisatoriske ændringer mislykkes i de fleste organisationer. Vedtagelse og opretholdelse af forandring er langsigtede investeringer. De opstår ikke bare fordi en fantastisk løsning blev designet. Det skal implementeres og derefter testes, raffineres og forstærkes. Dette er generelt en længere og dyrere bestræbelse end de fleste forandringsledere indser. Hvis du ikke planlægger og ressource de sidste faser af forandring, vil du ikke indse de fulde fordele, du satte sig for at opnå.
prioriteret fokus på systemer vs. mennesker
ledere fokuserer ofte mere på systemændringerne end de mennesker, der skal foretage og leve med dem. Glem ikke, at mens du skal have systemer på plads, er det de mennesker, der betyder mest. “Vedvarende forandring er altid drevet af mennesker, “siger Lee Colan i sin artikel” 10 grunde til at ændre indsatsen mislykkes.””Selv implementering af nye programmer med succes handler mere om de mennesker, der vil bruge is, installere det, træne det og støtte det, end det handler om selve systemet.”
vær sikker på, at dine ledere lige prioriterer og tager sig af systemændringerne og folket.
utilstrækkelig forandring lederevner
man kunne nemt argumentere for, at dette er den #1 årsag til mislykket organisatorisk forandring. Hvorfor? Fordi ethvert problem eller problem inden for et givet ændringsinitiativ enten bliver forhindret, løst eller forårsaget af de forandringslederes dygtighed. Og sandheden er, at vi ikke træner vores ledere tilstrækkeligt til at blive kompetente forandringsledere. Lederudvikling er en del af stort set alle store organisationer, men forandringsledelsesudvikling mangler meget. Nettet er, at ledere har tendens til at køre forandringsinitiativer, som om de driver deres organisationer, og de to er meget forskellige. Overvej, hvor kan dine ledere gå for at få den udvikling, de har brug for for at blive stjernernes forandringsledere?