fremme konstruktiv konflikt i Teamforhandling

konflikt kan faktisk være et aktiv i teamforhandling og beslutningstagning, men kun hvis det styres konstruktivt.

selvom du sætter pris på konflikt, er de fleste mennesker mere tilbøjelige til at ønske at komme godt overens med andre. I grupper og teamforhandlinger kan denne motivation holde os tilbage fra at udtrykke synspunkter, der afviger fra flertallets.

i 1970 ‘ erne brugte psykolog Irving Janis udtrykket “gruppetænkning” til at beskrive den fælles tendens for gruppemedlemmer til at tilbageholde deres sande synspunkter af frygt for at blive udelukket eller modvirke andre. Groupthink kan føre forhandlingshold og andre grupper til at overse kritisk information fra deres beslutningsproces og ignorere truende kriser. Janis beskyldte groupthink for præsident John F. Kennedys botched Bay of Pigs invasion og 1986 Challenger katastrofe, for eksempel.

nøglen til effektiv teamforhandling og gruppebeslutning er konstruktiv uenighed-uenigheder, der respektfuldt og produktivt udfordrer andres synspunkter.

de bedste ledere undgår gruppetænkning ved at omgive sig med mennesker, der har forskellige synspunkter, stilarter og perspektiver. Denne mangfoldighed af meninger hjælper ledere med at se et problem fra alle vinkler.

nøglen til effektiv gruppebeslutning er konstruktiv uenighed—uenigheder, der respektfuldt og produktivt udfordrer andres synspunkter, ifølge Harvard Business School professor Francesca Gino. Vi afslutter ofte forhandlingerne for hurtigt og efterlader værdi på bordet, fordi vi frygter at være uenige med andre, hun siger. Når vi derimod ikke kun føler os fri til at være uenige med andre, men også opfordres til at gøre det, åbner vi døren til forskellige perspektiver og fremmer en strengere beslutnings-eller forhandlingsproces.

forestillingen om, at konflikt og uenighed bidrager til mere informerede beslutninger, har en lang historie i amerikansk politik. Efter hans valg i 1860 udnævnte Abraham Lincoln for eksempel alle tre af sine rivaler til den republikanske nominering til sit kabinet. Historikeren Doris Kearns argumenterede i sit bestseller team af rivaler: det politiske geni af Abraham Lincoln (Simon & Schuster, 2005), At Lincoln havde gavn af at arbejde med sine tidligere fjender. Historikeren James Oakes argumenterede imidlertid for, at Lincoln ikke lykkedes på grund af den” omstridte, misundelige og ofte dysfunktionelle samling af prima donnas”, der omringede ham, men på trods af dem.

mangfoldighed af meninger har mange fordele, men det kan også gøre det mere sandsynligt, at teamkonflikt bliver ukonstruktivt, distraherende og skadeligt. I deres forskning, University of Virginia professor Kristin Behfar og hendes kolleger fandt ud af, at når forhandlingshold er uenige om materielle spørgsmål, såsom interesser, prioriteter, og mål, processen med at forene deres uenigheder kan føre dem til bedre resultater, end hvis de ikke var uenige. Men hvis konflikten vender ud af sporet og bliver personlig, vil holdet sandsynligvis være langt mindre produktivt.

“når det bliver en personlig kamp, ender du ikke kun ofte med at miste folk fra dit hold,” siger Viiss, “men du får ikke Informationen . . . det på et nuanceret niveau vil hjælpe dig som leder med at træffe en beslutning.”

fremme af konstruktiv konflikt i teamforhandling

Hvordan kan vi engagere os i konstruktiv uenighed i gruppeforhandling uden at blive saboteret af destruktiv konflikt? Overvej følgende fire forslag til forbedring af teamforhandling:

1. Forhandle forskelle bag kulisserne. Når du forhandler med et andet hold, vil dit team gerne præsentere en samlet front. Konflikt kan være nyttig bag kulisserne, men ved bordet kan det være et tegn på svaghed og uorden. Af denne grund skal dit team bruge mindst dobbelt så meget tid på at forberede sig på en kommende forhandling, som du forventer at bruge ved bordet, ifølge Cornell University professor Elisabeth Manniks. Begynd med at diskutere de spørgsmål, der skal diskuteres, og udvikle prioriteter. Målet er at opnå konsensus om holdets mål og de strategier, du vil bruge til at nå dem.

2. Tildel en djævelens advokat. Hos Chicago-baserede pengestyringsfirma Ariel Investments fremmer ledere aktivt uenighed i møder ved at tildele “djævelens advokater” til at stikke huller i beslutningsprocessen, skriver Gino i sin nye bog, Rebel Talent: hvorfor det lønner sig at bryde reglerne på arbejdspladsen og i livet (Dey Street Books, 2018). Ariels præsident, Mellody Hobson, starter teammøder ved at minde de tilstedeværende om, at de ikke behøver at have ret; de skal bare være parat til at være uenige for at hjælpe holdet med at træffe kloge beslutninger. (I vores spørgsmål& A med Gino på side 8 beskriver hun en anden strategi, der kan hjælpe teams med at generere kreative løsninger, kendt som “plussing.”)

3. Administrer forskellige meninger. I stedet for at lade teammedlemmer udstikke deres holdninger med argumenter og data, bør ledere opfordre dem til at dele de mål og ræsonnementer, der ligger til grund for deres holdninger. Ved at stille spørgsmål som: “hvad er din logik?”og” hvad er dine mål?”ledere vil generere information, der hjælper dem med at forstå motiverne og interesserne bag teammedlemmernes argumenter—og træffe mere informerede beslutninger som et resultat. Derudover bør ledere opfordre underordnede til at undersøge og stille spørgsmålstegn ved deres antagelser og underholde muligheden for, at en anden kan have en bedre ide.

4. Forbered dig på konflikt. Selvom teammedlemmer kan forsøge at udtrykke deres forskelle professionelt og respektfuldt, kan der være tidspunkter, hvor uenigheder bliver personlige og uproduktive. Ledere kan opfordre teammedlemmer til at afsløre de skjulte interesser og bekymringer bag deres beskyldninger og krav gennem aktiv lytning. I processen kan teammedlemmer komme til at se deres forskellige præferencer som muligheder for værdiskabende afvejninger.