hver arbejdsplads har negative mennesker, der eroderer moral. De er ikke altid lette at vælge ud af en skare, men de kan gøre en forbløffende mængde skader over tid.
det meste af tiden gør disse folk ikke de store fejl, der gør opmærksom på sig selv. De er ofte ret gode til deres job, så de bliver ikke kaldt på tæppet for ofte.
men som en virus, der kører i baggrunden af et computerprogram, spiser deres sure personligheder væk på virksomhedens mål – og i sidste ende bundlinjen – uge efter uge, år efter år.
Hvem er disse mennesker? Det er de ansatte, der:
- find løbende ting at klage over og overdrive alvorligheden af medarbejderes fejl
- spred sladder og start rygter, der sætter medarbejdere mod hinanden
- tal bag medarbejderes ryg, og
- underminerer vejledernes autoritet med en uendelig strøm af kritik, der forbliver under radaren, så det sjældent genkendes og korrigeres.
det er blevet sagt, at den eneste måde at løse en dårlig holdning på er gennem psykoterapi, religion eller hjernekirurgi. Men det er en sjælden leder, der er en psykolog, en minister og en neurokirurg.
alligevel har hver leder brug for en strategi for at håndtere denne konstante træk på medarbejdernes holdninger.
indsatsen er for høj til bare at lade tingene glide.
Leder du efter svar – 4 centrale spørgsmål
så hvad skal der gøres? Eksperterne siger, at ledere skal bevæge sig væk fra den vage “dårlige holdning” – diskussion til de hårde fakta om medarbejderadfærd.
de vigtigste spørgsmål:
- Hvad er virkningen af medarbejderens adfærd?
- hvordan adskiller personens handlinger sig fra de standarder, der er fastsat for den samlede medarbejderadfærd?
- hvad er effekten af denne persons adfærd på de mennesker, der arbejder med ham/hende?
- hvis denne person handlede i henhold til vores accepterede standarder, kunne det gøre en forskel i moral og produktivitet?
ledere skal identificere negative menneskers handlinger – og gøre det klart, at disse handlinger ikke længere tolereres.
et eksempel: et Midtvesten selskab etableret en “no jerk” politik. Det indeholdt erklæringen:
hver medarbejder vil demonstrere professionel adfærd, der understøtter teamindsats og forbedrer teamadfærd, ydeevne og produktivitet.
håndtering af hårde samtaler med sure medarbejdere
etablering af politik er et solidt første skridt; det skaber en god ramme.
men ledere har brug for praktisk rådgivning, der får resultater dag til dag på frontlinjerne.
ledere har brug for en-til-en coaching sessioner for at dække disse punkter:
- Anerkend akavet. Ledere kan fortælle medarbejderne, at de giver feedback, der er svært at diskutere. Det er kun menneskeligt at føle sådan.
- hold det resultatorienteret. En sætning som” jeg bringer dette op, fordi det er vigtigt, at du løser dette problem for at få succes i dit job ” er nyttigt.
- Fremhæv det positive. Det er en god ide at fremhæve de gode ting, der sandsynligvis vil ske, når personen ændrer den forstyrrende adfærd. På den anden side, hvis personen forbliver trodsig, kan det også være effektivt at understrege det negative resultat, hvis personens holdning ikke ændres.
det er menneskets natur at ønske at forsinke en hård samtale med en medarbejder med en dårlig holdning. Men det gør kun tingene værre.
og da det bliver en hård samtale, anbefales det, at vejledere forbereder sig på diskussionen.
forslag til håndtering af konfrontationen:
- vær specifik om, hvad du vil have. Det er en fejl at bruge generelle udtryk i en diskussion om et specifikt adfærdsproblem. For eksempel siger en manager “jeg kan ikke lide din holdning. Jeg vil have dig til at ændre det.”Det er ret sikkert, men det kan betyde noget.
i stedet skal lederen sige “det er ikke nyttigt, hvordan du taler om vores kunder bag deres ryg. Det forgifter holdningen hos de andre i kundeservice. Fra nu af, Hvis du ikke kan sige noget, der støtter en kunde, skal du ikke sige noget overhovedet.”Ledere bør forsøge at samle specifikke eksempler på negative ting, som medarbejderen tidligere har sagt, og bruge dem i diskussionen for klarhed. - lad folk rant … lidt. Når en leder er kommet igennem at diskutere den specifikke adfærd, er det sandsynligt, at den anden person vil føle behovet for at blæse damp og måske endda montere et forsvar. For at undgå at få folk til at føle, at de er på vidnestanden, lad dem rant lidt. Det vil hjælpe dem med at føle, at de bliver hørt – fordi de er. Styr derefter samtalen tilbage til de ønskede resultater.
- prøv at bruge “vi.”Arbejde for at komme på tværs af forestillingen om, at problemet er et problem for alle berørte. En leder kan starte med at sige “Vi har et problem” eller “vi skal ændre.”Dette hjælper personen med at indse, at adfærden er vigtig uden at pege fingre.
- undgå overforbrug “du.”At lægge alt ansvar på medarbejderen er et konversationssort hul, der er umuligt at undslippe. Den konstante brug af ordet dig, som i “Du har en dårlig holdning, og alle ved det” er en invitation til en kamp. Prøv i stedet “Vi er nødt til at tale om din holdning.”Pointen her er, mens det er OK at bruge ordet “dig”, at bruge det kontinuerligt på en negativ måde dræber samtalen.
- undgå “dog” og “men.”Nogle ledere mener, at hvis de fører med et kompliment, er det lettere at vade ind i problemet. Den samtale ser sådan ud: “du har gjort et ret godt stykke arbejde, men …” og så sænker lederen bommen.Det gør folk ofte vrede og lader dem tænke, “Hvorfor kan han aldrig bare sige noget positivt og lade det være ved det?”Overvej at erstatte” og “for” Men “og ” dog”, og samtalen vil sandsynligvis gå glattere, som i: “du laver et ret godt stykke arbejde, og vi er nødt til at tale om, hvordan du får dig til at vise mere respekt for kunderne.”
- Føl dig ikke som om du skal udfylde stilheden. I en anspændt situation kan en leder blive fristet til at udfylde hvert hul i samtalen. Ti stille, når der er en pause. Forpligte den anden person til at udfylde stilheden. Det er overraskende mængden af information en leder kan få uden nogensinde at stille et spørgsmål … bare ved at forblive tavs.