Fostering Constructive Conflict in Team Negotiation

Konflikte können in der Tat eine Bereicherung für Teamverhandlungen und Entscheidungsfindung sein, aber nur, wenn sie konstruktiv gehandhabt werden.

Selbst wenn Sie Konflikte schätzen, neigen die meisten Menschen eher dazu, mit anderen gut auszukommen. In Gruppen und Teamverhandlungen kann uns diese Motivation davon abhalten, Standpunkte zu vertreten, die von denen der Mehrheit abweichen.

In den 1970er Jahren verwendete der Psychologe Irving Janis den Begriff „Gruppendenken“, um die allgemeine Tendenz von Gruppenmitgliedern zu beschreiben, ihre wahren Ansichten zurückzuhalten, aus Angst, ausgeschlossen zu werden oder andere zu verärgern. Groupthink kann Verhandlungsteams und andere Gruppen dazu bringen, kritische Informationen aus ihrem Entscheidungsprozess zu übersehen und drohende Krisen zu ignorieren. Janis machte Groupthink zum Beispiel für Präsident John F. Kennedys verpfuschte Invasion in der Schweinebucht und die Challenger-Katastrophe von 1986 verantwortlich.

Der Schlüssel zu effektiven Teamverhandlungen und Gruppenentscheidungen sind konstruktive Meinungsverschiedenheiten – Meinungsverschiedenheiten, die die Standpunkte anderer respektvoll und produktiv herausfordern.

Die besten Führungskräfte vermeiden Gruppendenken, indem sie sich mit Menschen umgeben, die unterschiedliche Ansichten, Stile und Perspektiven haben, sagte Jeff Weiss, Präsident der Lesley University und Konfliktmanagementexperte, kürzlich in einem Interview mit NPR Marketplace. Diese Meinungsvielfalt hilft Führungskräften, ein Problem aus allen Blickwinkeln zu betrachten.

Der Schlüssel zu effektiven Gruppenentscheidungen ist konstruktiver Dissens — Meinungsverschiedenheiten, die respektvoll und produktiv die Standpunkte anderer herausfordern, so Professor Francesca Gino von der Harvard Business School. Wir schließen Verhandlungen oft zu schnell ab und lassen Wert auf dem Tisch, weil wir befürchten, mit anderen nicht einverstanden zu sein, sagt sie. Wenn wir uns dagegen nicht nur frei fühlen, anderen nicht zuzustimmen, sondern auch dazu ermutigt werden, öffnen wir die Tür zu anderen Perspektiven und fördern einen strengeren Entscheidungs- oder Verhandlungsprozess.

Die Vorstellung, dass Konflikte und Meinungsverschiedenheiten zu fundierteren Entscheidungen beitragen, hat in der amerikanischen Politik eine lange Geschichte. Nach seiner Wahl im Jahr 1860 zum Beispiel ernannte Abraham Lincoln alle drei seiner Rivalen für die republikanische Nominierung in sein Kabinett. Die Historikerin Doris Kearns Goodwin argumentierte in ihrem Bestseller Team of Rivals: The Political Genius of Abraham Lincoln (Simon & Schuster, 2005), dass Lincoln von der Zusammenarbeit mit seinen ehemaligen Feinden profitierte. Der Historiker James Oakes argumentierte jedoch in der New York Times, dass Lincoln nicht wegen der „umstrittenen, neidischen und oft dysfunktionalen Sammlung von Primadonnen“, die ihn umgaben, sondern trotz ihnen Erfolg hatte.

Meinungsvielfalt hat viele Vorteile, kann aber auch die Wahrscheinlichkeit erhöhen, dass Teamkonflikte unkonstruktiv, ablenkend und schädlich werden. Kristin Behfar, Professorin an der University of Virginia, und ihre Kollegen stellten fest, dass Verhandlungsteams, wenn sie sich in inhaltlichen Fragen wie Interessen, Prioritäten und Zielen nicht einig sind, durch den Prozess der Versöhnung ihrer Meinungsverschiedenheiten zu besseren Ergebnissen führen können, als wenn sie nicht anderer Meinung wären. Wenn der Konflikt jedoch aus der Bahn gerät und persönlich wird, ist das Team wahrscheinlich weitaus weniger produktiv.

„Sobald es zu einem persönlichen Kampf wird, verlieren Sie nicht nur oft Leute aus Ihrem Team“, sagt Weiss, „sondern Sie erhalten auch nicht die Informationen . . . das auf einer nuancierten Ebene wird Ihnen als Führungskraft helfen, eine Entscheidung zu treffen.“

Förderung konstruktiver Konflikte in Teamverhandlungen

Wie können wir konstruktive Meinungsverschiedenheiten in Gruppenverhandlungen eingehen, ohne durch destruktive Konflikte sabotiert zu werden? Betrachten Sie die folgenden vier Vorschläge zur Verbesserung der Teamverhandlung:

1. Verhandeln Sie Unterschiede hinter den Kulissen. Wenn Sie mit einem anderen Team verhandeln, möchte Ihr Team eine einheitliche Front präsentieren. Konflikte können hinter den Kulissen nützlich sein, aber am Tisch kann es ein Zeichen von Schwäche und Unordnung sein. Aus diesem Grund sollte Ihr Team laut Elizabeth Mannix, Professorin an der Cornell University, mindestens doppelt so viel Zeit mit der Vorbereitung auf eine bevorstehende Verhandlung verbringen, wie Sie am Tisch erwarten. Beginnen Sie mit der Diskussion der zu diskutierenden Themen und der Entwicklung von Prioritäten. Streben Sie einen Konsens über die Ziele des Teams und die Strategien an, mit denen Sie diese erreichen.

2. Weisen Sie einen Anwalt des Teufels. Bei der in Chicago ansässigen Geldverwaltungsfirma Ariel Investments fördern Führungskräfte aktiv Meinungsverschiedenheiten in Besprechungen, indem sie „Anwälte des Teufels“ beauftragen, Löcher in den Entscheidungsprozess zu bohren, schreibt Gino in ihrem neuen Buch Rebel Talent: Warum es sich lohnt, die Regeln bei der Arbeit und im Leben zu brechen (Dey Street Books, 2018). Ariels Präsident, Mellody Hobson, leitet Teambesprechungen ein, indem er die Anwesenden daran erinnert, dass sie nicht recht haben müssen; Sie müssen nur bereit sein, anderer Meinung zu sein, um dem Team zu helfen, kluge Entscheidungen zu treffen. (In unserem Q&A mit Gino auf Seite 8 beschreibt sie eine andere Strategie, die Teams helfen kann, kreative Lösungen zu generieren, bekannt als „plussing.“)

3. Verwalten Sie unterschiedliche Meinungen. Anstatt den Teammitgliedern zu erlauben, ihre Positionen mit Argumenten und Daten abzustecken, sollten Führungskräfte sie ermutigen, die Ziele und Argumentationen zu teilen, die ihren Positionen zugrunde liegen, rät Weiss. Indem Sie Fragen stellen wie: „Was ist Ihre Logik?“ und „Was sind Ihre Ziele?“ Führungskräfte werden Informationen generieren, die ihnen helfen, die Motive und Interessen hinter den Argumenten der Teammitglieder zu verstehen — und dadurch fundiertere Entscheidungen zu treffen. Darüber hinaus sollten Führungskräfte Untergebene ermutigen, ihre Annahmen zu untersuchen und in Frage zu stellen, und die Möglichkeit in Betracht ziehen, dass jemand anderes eine bessere Idee hat.

4. Bereite dich auf Konflikte vor. Obwohl Teammitglieder versuchen können, ihre Differenzen professionell und respektvoll auszudrücken, kann es vorkommen, dass Meinungsverschiedenheiten persönlich und unproduktiv werden. Führungskräfte können Teammitglieder ermutigen, die verborgenen Interessen und Bedenken hinter ihren Anschuldigungen und Forderungen durch aktives Zuhören aufzudecken. Dabei können Teammitglieder ihre unterschiedlichen Präferenzen als Chancen für wertschöpfende Kompromisse betrachten.