von Marcus Coetzee
Gemeinnützige Organisationen und soziale Unternehmen, die Nachhaltigkeitsstrategien entwerfen möchten, müssen Klarheit über die Konzepte der Einkommensgenerierung und des Gewinns und deren Erreichung haben.
Dieser Artikel zielt darauf ab, einige Missverständnisse in Bezug auf Einkommensgenerierung, Beteiligungen, Kreditfinanzierung und die Gewinne oder Überschüsse, die diese Organisationen generieren oder erhalten, zu entlarven.
In früheren Artikeln habe ich mich auf rechtliche Strukturen, Geschäftsmodelle und häufige Verwirrungen konzentriert. In diesem Artikel schlage ich vor, dass gemeinnützige Organisationen und soziale Unternehmen die Art und Weise ändern können, wie sie Vorschläge kosten und mit ihren Kunden (dh den Personen und Organisationen, von denen sie Geld erhalten) Geschäfte tätigen. Ich glaube, dies wird die Möglichkeit erhöhen, Einkommen und den daraus resultierenden Gewinn oder Überschuss zu generieren. Es ist zu hoffen, dass dieser Artikel Ihnen helfen wird, das Potenzial Ihrer Organisation besser zu nutzen und gleichzeitig ihre sozialen Ziele zu erreichen.
Das erste Problem ist der Mythos, dass „Einkommensgenerierung“ und „Spenden“ getrennt und völlig unterschiedlich sind. Gemeinnützige Organisationen sind im Fundraising geschult und wissen, wie man Spendern Vorschläge unterbreitet. Dies ist ihre Komfortzone. Im Gegensatz dazu wird „Einkommensgenerierung“ als etwas anderes, Neues, „Geschäftsmäßiges“ und manchmal „Schmutziges“ angesehen – etwas, das in eine andere juristische Person getrennt werden sollte.
Dieses gespaltene Denken hält Organisationen davon ab, einfache Einkommensmöglichkeiten zu erkunden. Zum Beispiel hat eine nationale Rehabilitationsorganisation kürzlich eine differenzierte Preisstrategie eingeführt, bei der bestimmte Dienstleistungen für ärmere Begünstigte kostenlos sind, aber anderen in Rechnung gestellt werden, die sich die Dienstleistungen leisten könnten. Diese Möglichkeit lag in ihrer Reichweite und erforderte nicht die Gründung von Nebenunternehmen, zusätzlichen juristischen Personen usw.
Ein weiteres aktuelles Beispiel ist eine gemeinnützige Organisation in den Townships von Kapstadt, die ihr zusätzliches Land nutzen wollte, um verschiedene Unternehmen zu gründen. Als wir jedoch diese Möglichkeiten erkundeten, erwies sich keine als realisierbar. Stattdessen beschloss die Organisation, ihren Ruf und ihre Gebäude besser zu nutzen und ein „Zentrum für soziale Dienste“ zu werden. Dies bedeutete, den Wert, den sie den Mietern boten, zu verbessern und neue Mieter zu rentableren Preisen zu gewinnen. Letztendlich stimmte diese Entscheidung besser mit den Grundwerten der Organisation überein. Es verspricht auch, einen Überschuss zu generieren und die soziale Wirkung der Organisation zu erweitern.
Das zweite Problem ist die Verwechslung zwischen „erwirtschafteten Erträgen“ und „Beteiligungen“ oder „Darlehensfinanzierung“. Generiertes Einkommen ist Geld, das verdient oder gesammelt wird und daher in der Gewinn- und Verlustrechnung erfasst wird. Dieses Einkommen umfasst viele Formen wie Spenden, Zuschüsse, Dividenden und den Verkauf von Waren oder Dienstleistungen. „Aktives Einkommen“ ist Einkommen, das eine Organisation investieren muss, um Geld zu verdienen, während „passives Einkommen“ Geld ist, das eine Organisation mit minimalem Aufwand erhält, z. B. durch Mieteinnahmen, Dividenden oder Zinsen.
Kapitalanlage oder „Darlehensfinanzierung“ sind dagegen keine Erträge, sondern Eigenkapital bzw. Kreditfinanzierung muss als Verbindlichkeit erfasst werden, da es sich um Geld handelt, das von der Organisation geschuldet wird. Aktienanlagen treten auf, wenn jemand versucht, eine Rendite auf seine Investition zu erzielen, und beinhaltet in der Regel den Kauf von Aktien eines privaten Unternehmens (die Sie oder Ihre Organisation besitzen können) mit der Hoffnung auf zukünftige Erträge (Dividenden) aus der Investition und / oder Kapitalwachstum.
Denken Sie daran, dass die Kreditfinanzierung niemals als Einkommen behandelt werden kann, da die Beträge letztendlich zurückgezahlt werden müssen. Ein schlechtes Verständnis der Kreditfinanzierung führt häufig dazu, dass Organisationen Gläubiger nicht zurückzahlen können und schnell zahlungsunfähig werden. Erträge aus Kapitalbeteiligungen sollten nicht zur Deckung der täglichen Ausgaben verwendet werden, sondern in Rücklagen fließen, zum Kauf von Vermögenswerten (z. B. Immobilien für Ihr Büro) oder strategisch zum Aufbau / Ausbau von Einkommensströmen verwendet werden.
Für eine Organisation ist es wichtig, sich darüber im Klaren zu sein, was sie erreichen will, und geeignete Finanzierungsquellen zu verfolgen. Es kann nicht angebracht sein, Eigenkapitalinvestitionen oder Darlehensfinanzierungen zu verfolgen, wenn die Organisation ihre Bemühungen darauf konzentrieren sollte, die Einnahmen zu erzielen, die sie zur Deckung ihrer laufenden Kosten benötigt.
Das dritte Problem betrifft die Erzielung eines „Gewinns“ oder „Überschusses“, der entsteht, wenn die Einnahmen aus Tätigkeiten höher sind als die tatsächlichen und vollen Kosten dieser Tätigkeiten. Diese Überschüsse oder Gewinne können Organisationen helfen, Reserven aufzubauen, strategische Aktivitäten zu finanzieren, Operationen zu erweitern und Risiken zu managen. Einigen Führungskräften ist es jedoch unangenehm, wenn gemeinnützige Organisationen Gewinne erzielen. Überraschenderweise erwarten einige Spender, Unternehmen und Regierungsabteilungen auch, dass gemeinnützige Organisationen zu ermäßigten Preisen arbeiten, ohne dass ein Überschuss generiert wird.
Ich glaube, dass es davon abhängt, wie der Gewinn generiert wurde und wie er angewendet wird. Es ist wichtig, dass die Begünstigten dabei nicht untergraben, vernachlässigt oder missbraucht werden und dass Gewinne und Überschüsse reinvestiert werden, damit sie die Mission der Organisation fördern können.
Der Begriff „gemeinnützig“ bedeutet, dass keine Gewinne in irgendeiner Form an Investoren, Spender, Mitarbeiter oder Vorstandsmitglieder in Form von hohen Gehältern oder Boni oder anderen Interessengruppen ausgeschüttet werden dürfen.
Es ist von entscheidender Bedeutung, dass gemeinnützige Organisationen Projekte vollständig kosten, um die Kosten an den Einkommensstrom anzupassen. Organisationen könnten manchmal denken, dass sie einen Gewinn aus ihren einkommensschaffenden Aktivitäten machen, aber sie können nicht sein. Wenn die Einnahmen nicht die vollen Durchführungskosten einschließlich eines Anteils der Gemeinkosten decken, würde dies dazu führen, dass sie diese Initiativen durch andere Einkommensquellen quersubventionieren.
Organisationen, die dies tun, haben mit größerer Wahrscheinlichkeit Cashflow-Probleme, da sie ihre Reserven, andere Einkommensquellen oder Vorauszahlungen zur Finanzierung aktueller Aktivitäten verwenden können. Sie können sich auch dafür entscheiden, ihre Gemeinkosten zu senken, um ihren Spendern gerecht zu werden, Dies kann jedoch negative Folgen für ihre Lieferfähigkeit und ihre Zukunft haben. So können sie beispielsweise nicht in der Lage sein, ihren Mitarbeitern marktbezogene Gehälter zu zahlen.
Verwurzelt in dieser Einschränkung ist ein enger Satz von Budgetierungsfähigkeiten. Gemeinnützige Organisationen neigen dazu, Spendern ein Budget zu präsentieren, das einen vertikalen Teil ihrer Gewinn– und Verlustrechnung darstellt – einen Teil aller tatsächlichen Kosten, einschließlich Gemeinkosten und direkter Projektkosten. Allzu oft folgen Auseinandersetzungen mit ihren Spendern darüber, welcher Anteil an Gemeinkosten oder Verwaltungskosten moralisch oder angemessen ist. Einige Spender möchten auswählen, welche Kosten sie finanzieren, was normalerweise die „attraktiven“ direkten Kosten sind. Diese Spender mögen Nachhaltigkeit predigen, aber nicht in den Projekten, die sie finanzieren.
Es gibt jedoch drei weitere Kalkulationsmethoden, die es einer gemeinnützigen Organisation möglicherweise ermöglichen könnten, einen „Gewinn“ zu erzielen (oder zumindest alle Kosten zu decken). Dazu gehören:
- stückkosten (z.B. Kosten pro Werkstatt);
- ergebnisorientierte Finanzierung (z. B. die Kosten pro erfolgreich rehabilitiertem Kind)
- Auszahlungsrate oder Beratungskosten (z. B. Erhebung einer Moderationsgebühr für einen Schulungskurs)
Organisationen wie CMDS und Dalmeny Consulting können solche Kalkulationsmethoden lehren.
Das vierte Problem ist die Unklarheit über den Unterschied zwischen Einkommensformen (z. B. Spenden) und Einkommensquellen (z. B. CSI-Abteilungen). Zum Beispiel kann eine Organisation sagen, dass sie Sponsoring von einem Unternehmen erhalten möchte und dies als „Spenden“ bezeichnet, aber dann erwartet das Unternehmen ein Section-18A-Zertifikat (und kann nicht ausgestellt werden). Ein Sponsoring-Antrag sollte jedoch eine Transaktion mit der Marketingabteilung eines Unternehmens sein und in Rechnung gestellt und nicht als Spende behandelt werden. In diesem Beispiel sollte das Unternehmen kein Section-18A-Zertifikat oder einen Nachweis der gemeinnützigen Rechtsform der Organisation anfordern oder benötigen, da die Kosten als Marketingkosten abzugsfähig sind.
Da eine gute Strategie klares Denken und eine präzise Terminologie erfordert, lohnt es sich, potenzielle Einnahmequellen und -formen aufzulisten. Dies wird Organisationen dabei helfen, über die gesamte Palette der ihnen zur Verfügung stehenden Optionen nachzudenken, und ihnen helfen, die Einkommensform mit der Einkommensquelle in Einklang zu bringen.
„Einkommensquellen“ repräsentieren wirklich die „Kunden“ der gemeinnützigen Organisation oder des sozialen Unternehmens – den Ort, von dem das Geld kommt. Dazu gehören Stiftungen, Unternehmen (Corporate Social Investment- oder CSI-Abteilungen, Unternehmensentwicklungsabteilungen, Beschaffungsabteilungen, Marketingabteilungen), Regierungen, Begünstigte, andere gemeinnützige Organisationen, Einzelpersonen, Universitäten, internationale Institutionen usw.
„Einkommensformen“ beziehen sich auf die Art der vertraglichen Beziehungen mit dem Kunden (oder der Einnahmequelle) und beziehen sich darauf, wie das Einkommen generiert wird. Dazu gehören Schenkungen, Zuschüsse, Dividenden, Subventionen, Vermächtnisse, Gewinnbeteiligungen, Verkauf von Gütern (z. b. Rollstühle, Lernspielzeug, Verbrauchsmaterialien) oder Dienstleistungen (z. B. Verleih, technische Unterstützung, Beratung, Projektmanagement, Fondsmanagement, Schulungsgebühren, ursachenbezogenes Marketing, Sponsoring, Vermittlung) usw.
Sobald eine Organisation klar ist, was sie verlangt oder verkauft (die Form des Einkommens), muss sie die entsprechende Sprache verwenden und mit den richtigen Personen umgehen.
Das fünfte Problem ist die Ablenkung durch Rechtsformen. Für Organisationen, die Einkommen generieren und Gewinne erzielen möchten, ist es verlockend, zunächst heftige Debatten über Rechtsformen, hybride Sozialunternehmensmodelle usw. zu führen. Zu leicht wird dies zu einer Ablenkung. Vielmehr sollte dieses Gespräch erst dann stattfinden, wenn Märkte und Geschäftsmodelle finalisiert und getestet sind, da dieser Prozess die besten Rechtsformen für die Situation aufzeigen wird.
Die Gefahr besteht darin, dass Organisationen, die neue Strategien nicht „auf der Straße testen“, am Ende komplexe bürokratische Regelungen schaffen, die häufig unnötig sind. Sie können auch von wichtigeren Themen abgelenkt werden, z. B. wie sie ihren Begünstigten dienen und das Einkommen und die Gewinne erzielen können, die sie benötigen.
Zusammenfassend sind Spenden nur eine Form des Einkommens. Gewinne (oder Überschüsse) sind wünschenswert, vorausgesetzt, die Begünstigten werden nicht vernachlässigt und etwaige Gewinne werden in die Organisation reinvestiert.
Ich glaube, dass gemeinnützige Organisationen wahrscheinlich von mehr Möglichkeiten umgeben sind, Einkommen zu generieren und Gewinne zu erzielen, als sie denken. Dies wird sich jedoch erst zeigen, wenn sie aufhören, die Einkommensgenerierung als etwas anderes als Zuschüsse und Spenden zu betrachten, und wenn sie anfangen, nach Möglichkeiten innerhalb ihres bestehenden Einflussbereichs zu suchen, anstatt außerhalb. Sich zuerst auf das zu konzentrieren, was in Reichweite ist, wird auch dazu beitragen, die Missionsdrift zu mildern.
Letztendlich ergeben sich Einkommen und Gewinn daraus, wie eine Organisation mit ihren Kunden umgeht. Dieser Ansatz erfordert, dass Organisationen neue Fähigkeiten erlernen, neue Gewohnheiten üben und eine andere Denkweise einnehmen. Obwohl sich der Einstieg in diesen Prozess zunächst einschüchternd anfühlen mag, sollten sich die Vorteile einer stärkeren strategischen und finanziellen Position lohnen.
Dies war ein komplexes und kontroverses Thema. Dieser Artikel wäre ohne den wertvollen Input von Cathy Masters (CMDS), Fanie Nothnagel (Dalmeny Consulting), Andy Simpson (Imani Development) und Nicole Copley (NGO Law) nicht möglich gewesen.