De hecho, el conflicto puede ser un activo en la negociación y la toma de decisiones en equipo, pero solo si se gestiona de manera constructiva.
Incluso si aprecias el conflicto, la mayoría de las personas están más inclinadas a querer llevarse bien con los demás. En la negociación de grupos y equipos, esa motivación puede impedirnos expresar puntos de vista que divergen de los de la mayoría.
En la década de 1970, el psicólogo Irving Janis usó el término «pensamiento de grupo» para describir la tendencia común de los miembros del grupo a retener sus puntos de vista verdaderos por miedo a ser excluidos o antagonizar a otros. El pensamiento de grupo puede llevar a los equipos de negociación y a otros grupos a pasar por alto información crítica de su proceso de toma de decisiones e ignorar las crisis que se avecinan. Janis culpó al pensamiento de grupo por la fallida invasión de Bahía de Cochinos del presidente John F. Kennedy y el desastre del Challenger de 1986, por ejemplo.
Reclame su copia GRATUITA: La Nueva Gestión de Conflictos
En nuestro informe especial GRATUITO del Programa de Negociación de la Facultad de Derecho de Harvard, La Nueva Gestión de Conflictos: Estrategias Eficaces de Resolución de Conflictos para Evitar Litigios, reconocidos expertos en negociación descubren enfoques no convencionales para la gestión de conflictos que pueden convertir a los adversarios en socios.
La clave para la negociación efectiva en equipo y la toma de decisiones en grupo es el disenso constructivo, desacuerdos que desafían respetuosa y productivamente los puntos de vista de los demás.
Los mejores líderes evitan el pensamiento de grupo rodeándose de personas que tienen diversos puntos de vista, estilos y perspectivas, dijo Jeff Weiss, presidente de la Universidad de Lesley y experto en gestión de conflictos, en una entrevista reciente con el mercado de NPR. Esta diversidad de opiniones ayuda a los líderes a ver un problema desde todos los ángulos.
La clave para la toma efectiva de decisiones grupales es el disenso constructivo, desacuerdos que desafían respetuosa y productivamente los puntos de vista de los demás, según Francesca Gino, profesora de la Escuela de Negocios de Harvard. A menudo concluimos las negociaciones demasiado rápido y dejamos el valor sobre la mesa porque tememos estar en desacuerdo con los demás, dice. Por el contrario, cuando no solo nos sentimos libres de estar en desacuerdo con los demás, sino que también se nos alienta a hacerlo, abrimos la puerta a diferentes perspectivas y fomentamos un proceso de toma de decisiones o negociación más riguroso.
La noción de que el conflicto y la disidencia contribuyen a tomar decisiones más informadas tiene una larga historia en la política estadounidense. Después de su elección en 1860, por ejemplo, Abraham Lincoln nombró a sus tres rivales para la nominación republicana a su gabinete. La historiadora Doris Kearns Goodwin argumentó en su best seller Team of Rivals: The Political Genius of Abraham Lincoln (Simon & Schuster, 2005) que Lincoln se benefició de trabajar con sus antiguos enemigos. Sin embargo, el historiador James Oakes argumentó en el New York Times que Lincoln tuvo éxito no debido a la «colección contenciosa, envidiosa y a menudo disfuncional de prima donnas» que lo rodeaba, sino a pesar de ellos.
La diversidad de opiniones tiene muchos beneficios, pero también puede hacer que sea más probable que los conflictos de equipo se vuelvan poco constructivos, distrayentes y dañinos. En su investigación, la profesora de la Universidad de Virginia Kristin Behfar y sus colegas descubrieron que cuando los equipos de negociación no están de acuerdo en temas sustantivos, como intereses, prioridades y objetivos, el proceso de conciliación de sus desacuerdos puede llevarlos a mejores resultados que si no estuvieran en desacuerdo. Pero si el conflicto se desvía y se vuelve personal, es probable que el equipo sea mucho menos productivo.
» Una vez que se convierte en una batalla personal, no solo a menudo terminas perdiendo a personas de tu equipo», dice Weiss, » sino que no obtienes la información . . . eso a un nivel matizado te ayudará como líder a tomar una decisión.»
Promover el conflicto constructivo en la negociación en equipo
¿Cómo podemos participar en la disidencia constructiva en la negociación en grupo sin ser saboteados por conflictos destructivos? Considere las siguientes cuatro sugerencias para mejorar la negociación en equipo:
1. Negociar diferencias entre bastidores. Al negociar con otro equipo, su equipo querrá presentar un frente unificado. El conflicto puede ser útil entre bastidores, pero en la mesa puede ser un signo de debilidad y desorden. Por esta razón, su equipo debe dedicar al menos el doble de tiempo a prepararse para una próxima negociación del que espera pasar en la mesa, según Elizabeth Mannix, profesora de la Universidad de Cornell. Comience por debatir los temas a discutir y desarrollar prioridades. Trate de lograr un consenso sobre los objetivos del equipo y las estrategias que utilizará para alcanzarlos.
2. Asigna un abogado del diablo. En la firma de administración de dinero Ariel Investments, con sede en Chicago, los líderes promueven activamente la disidencia en las reuniones asignando a «defensores del diablo» para hacer agujeros en el proceso de toma de decisiones, escribe Gino en su nuevo libro, Talento rebelde: Por qué vale la pena romper las reglas en el trabajo y en la vida (Dey Street Books, 2018). La presidenta de Ariel, Mellody Hobson, inicia las reuniones del equipo recordando a los presentes que no tienen que estar en lo correcto; solo necesitan estar preparados para estar en desacuerdo para ayudar al equipo a tomar decisiones sabias. (En nuestra pregunta& A con Gino en la página 8, describe otra estrategia que puede ayudar a los equipos a generar soluciones creativas, conocida como «plussing».»)
3. Gestionar opiniones diversas. En lugar de permitir que los miembros del equipo expongan sus posiciones con argumentos y datos, los líderes deben alentarlos a compartir los objetivos y el razonamiento que subyacen a sus posiciones, aconseja Weiss. Haciendo preguntas como: «¿Cuál es tu lógica?»y» ¿Cuáles son tus objetivos?»los líderes generarán información que les ayudará a comprender los motivos e intereses detrás de los argumentos de los miembros del equipo y, como resultado, tomarán decisiones más informadas. Además, los líderes deben alentar a los subordinados a examinar y cuestionar sus suposiciones, y considerar la posibilidad de que alguien más tenga una idea mejor.
4. Prepárense para el conflicto. Aunque los miembros del equipo pueden tratar de expresar sus diferencias profesional y respetuosamente, puede haber momentos en que los desacuerdos se vuelven personales e improductivos. Los líderes pueden alentar a los miembros del equipo a revelar los intereses y preocupaciones ocultos detrás de sus acusaciones y demandas a través de la escucha activa. En el proceso, los miembros del equipo pueden llegar a ver sus diferentes preferencias como oportunidades para compensaciones de creación de valor.
En todo tipo de negociaciones, la información sobre la otra parte, sus intereses, capacidades, debilidades y secretos, nos ayuda a determinar qué acuerdos son posibles y cómo podemos obtener una ventaja. El acceso a información confidencial también significa que contamos con el respaldo de nuestra organización.
¿Qué ha experimentado en la negociación en equipo y qué agregaría en función de su experiencia?
Adaptado del artículo «Fomentar el conflicto constructivo en equipos» en la edición de mayo de 2018 de Negotiation Briefings, el boletín mensual de asesoramiento para negociadores profesionales del Programa sobre Negociación.