por Marcus Coetzee
Las organizaciones sin fines de lucro y las empresas sociales que desean diseñar estrategias de sostenibilidad deben tener claridad en torno a los conceptos de generación de ingresos y ganancias, y cómo lograrlos.
Este artículo pretende desmentir algunos conceptos erróneos en torno a la generación de ingresos, las inversiones de capital, la financiación de préstamos y las ganancias o excedentes que estas organizaciones pueden generar o recibir.
En artículos anteriores, me he centrado en estructuras legales, modelos de negocio y confusiones comunes. En este artículo, propongo que las organizaciones sin fines de lucro y las empresas sociales pueden cambiar la forma en que cuestan las propuestas y realizan transacciones con sus clientes (es decir, las personas y organizaciones de las que reciben dinero). Creo que esto aumentará la oportunidad de generar ingresos y las ganancias o excedentes que puedan resultar. Se espera que este artículo lo ayude a aprovechar mejor el potencial de su organización y al mismo tiempo cumplir con sus objetivos sociales.
El primer problema es el mito de que la «generación de ingresos» y las «donaciones» son separadas y completamente diferentes. Las organizaciones sin fines de lucro están capacitadas para recaudar fondos y saben cómo presentar propuestas a los donantes. Esta es su zona de confort. En contraste, la» generación de ingresos «se ve como algo diferente, nuevo,» comercial «y a veces» sucio», algo que debería separarse en otra entidad legal.
Este pensamiento dividido desalienta a las organizaciones a explorar oportunidades fáciles de obtener ingresos. Por ejemplo, una organización nacional de rehabilitación introdujo recientemente una estrategia de precios diferenciados en virtud de la cual ciertos servicios son gratuitos para los beneficiarios más pobres, pero se cobran a otros que pueden pagarlos. Esta oportunidad estaba a su alcance y no requería el establecimiento de empresas secundarias, entidades jurídicas adicionales, etc.
Otro ejemplo reciente es una organización sin fines de lucro en los municipios de Ciudad del Cabo que quería usar su tierra extra para establecer varios negocios. Sin embargo, cuando exploramos estas oportunidades, ninguna resultó viable. En su lugar, la organización decidió hacer un mejor uso de su reputación y sus edificios, y convertirse en un «centro de servicios sociales». Esto significaba mejorar el valor que proporcionaban a los inquilinos y traer nuevos inquilinos a tarifas más rentables. En última instancia, esta decisión se alineó mejor con los valores fundamentales de la organización. También promete generar un excedente y ampliar el impacto social de la organización.
La segunda cuestión es la confusión entre» ingresos generados «y» inversión de capital «o»financiación de préstamos». Los ingresos generados son el dinero que se gana o se recauda y, por lo tanto, se registra en la cuenta de resultados. Estos ingresos incluyen muchas formas, como donaciones, subvenciones, dividendos y la venta de bienes o servicios. «Ingreso activo «es el ingreso que una organización necesita invertir esfuerzos para ganar, mientras que» ingreso pasivo » es el dinero que una organización recibe con un esfuerzo mínimo, por ejemplo, a través de ingresos de alquiler, dividendos o intereses.
En cambio, la inversión de capital o la» financiación de préstamos » no son ingresos, sino fondos propios o pasivos, respectivamente, que deben registrarse como tales en el estado de situación financiera (antiguo balance). La financiación de préstamos debe registrarse como un pasivo, ya que es dinero que la organización adeuda. Las inversiones de capital se producen cuando alguien busca obtener un rendimiento de su inversión y, por lo general, implica comprar acciones de una empresa privada (que usted o su organización puedan poseer) con la esperanza de obtener ingresos futuros (dividendos) de la inversión y/o el crecimiento del capital.
Recuerde que la financiación de préstamos nunca se puede tratar como un ingreso, ya que en última instancia, los montos deberán devolverse. La falta de comprensión de la financiación de préstamos a menudo hace que las organizaciones no puedan pagar a los acreedores y se conviertan rápidamente en insolventes. Los ingresos procedentes de la recepción de inversiones de capital no deben utilizarse para cubrir los gastos cotidianos, sino que deben destinarse a reservas, utilizarse para comprar activos (por ejemplo, propiedades para su oficina) o utilizarse estratégicamente para construir o ampliar el flujo de ingresos.
Es importante que una organización tenga claro lo que pretende lograr y busque fuentes de financiación adecuadas. Tal vez no sea apropiado buscar inversiones en capital social o financiación de préstamos cuando la organización debería centrar sus esfuerzos en generar los ingresos que necesita para cubrir sus costos en curso.
La tercera cuestión se refiere a la obtención de un «beneficio» o «excedente», que surge cuando los ingresos obtenidos de actividades son superiores al costo real e íntegro de esas actividades. Estos excedentes o beneficios pueden ayudar a las organizaciones a crear reservas, financiar actividades estratégicas, ampliar las operaciones y gestionar el riesgo. Sin embargo, algunos líderes se sienten incómodos con las organizaciones sin fines de lucro que obtienen ganancias. Sorprendentemente, algunos donantes, empresas y departamentos gubernamentales también esperan que las organizaciones sin fines de lucro trabajen a precios reducidos sin que se generen excedentes.
Creo que depende de cómo se generó el beneficio y cómo se aplica. Es esencial que los beneficiarios no se vean socavados, descuidados o mal utilizados en el proceso, y que los beneficios y los excedentes se reinviertan para que puedan promover la misión de la organización.
El término «sin fines de lucro» significa que no se deben distribuir beneficios de ninguna forma a inversores, donantes, miembros del personal o de la junta en forma de sueldos elevados o bonificaciones, u otras partes interesadas.
Es de vital importancia que las organizaciones sin fines de lucro costen los proyectos en su totalidad para que los costos coincidan con la corriente de ingresos. Las organizaciones podrían, a veces, pensar que están obteniendo beneficios de sus actividades generadoras de ingresos, pero puede que no lo sean. Si los ingresos no cubren la totalidad de los costos de ejecución, incluida una parte de los gastos generales, se produciría una subvención cruzada de estas iniciativas a través de otras fuentes de ingresos.
Las organizaciones que hacen esto tienen muchas más probabilidades de tener problemas de flujo de efectivo, ya que pueden utilizar sus reservas, otras fuentes de ingresos o pagos anticipados para financiar actividades en curso. También pueden optar por reducir sus gastos generales para acomodar a sus donantes, pero esto puede tener consecuencias negativas para su capacidad de entrega y para su futuro. Por ejemplo, es posible que no puedan pagar a su personal los sueldos relacionados con el mercado.
enraizado en esta restricción hay un conjunto limitado de habilidades presupuestarias. Las organizaciones sin fines de lucro tienden a presentar a los donantes un presupuesto que representa una porción vertical de sus estados de ingresos, una parte de todos sus costos reales, incluidos los gastos generales y los costos directos de los proyectos. Con demasiada frecuencia, esto va seguido de discusiones con sus donantes sobre qué proporción de los gastos generales o de administración son morales o apropiados. Algunos donantes querrán elegir qué costos financian, que normalmente son los costos directos «atractivos». Estos donantes pueden predicar la sostenibilidad, pero no en los proyectos que financian.
Sin embargo, hay otros tres métodos de cálculo de costos que podrían permitir a una organización sin fines de lucro obtener un «beneficio» (o al menos cubrir todos los costos). Estos incluyen:
- costo unitario (por ejemplo, el costo por taller);
- financiación basada en los resultados (por ejemplo, el costo por niño rehabilitado con éxito)
- tasa de cobro o costo de consultoría (por ejemplo, cobrar una tarifa de facilitación para un curso de capacitación)
Organizaciones como CMDS y Dalmeny Consulting pueden enseñar estos métodos de cálculo de costos.
El cuarto problema es la falta de claridad acerca de la diferencia entre las formas de ingresos (por ejemplo, donaciones) y las fuentes de ingresos (por ejemplo, los departamentos de las ISC). Por ejemplo, una organización puede decir que quiere obtener patrocinio de una empresa y referirse a esto como» donaciones», pero entonces la empresa esperará (y no se le podrá emitir) un certificado de la sección 18A. Sin embargo, una solicitud de patrocinio debe ser una transacción con el departamento de marketing de una empresa y debe facturarse y no tratarse como una donación. En este ejemplo, la empresa no debe solicitar ni necesitar un certificado de la sección-18A ni ninguna prueba de la forma legal sin fines de lucro de la organización, ya que el gasto es deducible como gasto de marketing.
Dado que una buena estrategia requiere un pensamiento claro y una terminología precisa, vale la pena enumerar las posibles fuentes y formas de ingresos. Esto ayudará a las organizaciones a pensar ampliamente sobre la gama completa de opciones a su disposición, y les ayudará a igualar la forma de ingresos con la fuente de ingresos.
«Fuentes de ingresos» realmente representan a los «clientes» de la organización sin fines de lucro o empresa social, el lugar de donde proviene el dinero. Incluyen fundaciones, empresas (departamentos de inversión social corporativa o CSI, departamentos de desarrollo empresarial, departamentos de compras, departamentos de marketing), gobierno, beneficiarios, otras organizaciones sin fines de lucro, individuos, universidades, instituciones internacionales, etc.
«Formas de ingresos» se refieren a la naturaleza de las relaciones contractuales con el cliente (o fuente de ingresos) y se relacionan con la forma en que se generan los ingresos. Estos incluyen donaciones, subvenciones, dividendos, subsidios, legados, participaciones en beneficios, venta de bienes (p. ej. sillas de ruedas, juguetes educativos, consumibles) o servicios (por ejemplo, alquiler, soporte técnico, consultoría, gestión de proyectos, gestión de fondos, honorarios de capacitación, marketing relacionado con causas, patrocinios, corretaje), etc.
Una vez que una organización tenga claro lo que está pidiendo o vendiendo (la forma de ingreso), necesitará usar el lenguaje apropiado y tratar con las personas correctas.
La quinta cuestión es la distracción que plantean las formas jurídicas. Es tentador para las organizaciones que buscan generar ingresos y obtener ganancias comenzar por participar en debates vigorosos sobre formas legales, modelos de empresas sociales híbridas, etc. Con demasiada facilidad, esto se convierte en una distracción. Por el contrario, esta conversación solo debería tener lugar una vez que los mercados y los modelos de negocio se hayan finalizado y probado, ya que este proceso revelará las mejores formas legales para la situación.
El peligro es que las organizaciones que no «prueban» nuevas estrategias terminen creando complejos arreglos burocráticos, a menudo innecesariamente. También pueden distraerse de cuestiones más importantes, como la forma de servir a sus beneficiarios y generar los ingresos y beneficios que necesitan.
En conclusión, las donaciones son simplemente una forma de ingreso. Los beneficios (o excedentes) son deseables, siempre que no se descuide a los beneficiarios y que los beneficios se reinviertan en la organización.
Creo que es probable que las organizaciones sin fines de lucro estén rodeadas de más oportunidades de generar ingresos y obtener ganancias de las que piensan. Sin embargo, esto solo se hará evidente una vez que dejen de pensar en la generación de ingresos como algo diferente de las subvenciones y donaciones, y una vez que comiencen a buscar oportunidades dentro de su esfera de influencia existente, en lugar de fuera. Centrarse primero en lo que está al alcance también ayudará a mitigar la deriva de la misión.
En última instancia, los ingresos y las ganancias surgen de la forma en que una organización realiza transacciones con sus clientes. Este enfoque requerirá que las organizaciones aprendan nuevas habilidades, practiquen nuevos hábitos y adopten una mentalidad diferente. Aunque embarcarse en este proceso puede parecer intimidante al principio, los beneficios de estar en una posición estratégica y financiera más sólida deberían hacer que valga la pena.
Este ha sido un tema complejo y controvertido a abordar. Este artículo no habría sido posible sin el valioso aporte de Cathy Masters (CMDS), Fanie Nothnagel (Dalmeny Consulting), Andy Simpson (Imani Development) y Nicole Copley (NGO Law).