Cada lugar de trabajo tiene personas negativas que erosionan la moral. No siempre son fáciles de distinguir entre una multitud, pero pueden causar una cantidad increíble de daño con el tiempo.
La mayoría de las veces, estas personas no cometen los grandes errores que llaman la atención sobre sí mismas. Con frecuencia son bastante buenos en su trabajo, por lo que no son llamados a la alfombra con demasiada frecuencia.
Pero como un virus que se ejecuta en el fondo de un programa de computadora, sus personalidades ácidas se comen los objetivos – y en última instancia, los resultados finales – de la empresa semana tras semana, año tras año.
¿Quiénes son estas personas? Son los empleados que:
- encontrar continuamente cosas de las que quejarse y exagerar la gravedad de los errores de los compañeros de trabajo
- difundir chismes y comenzar rumores de que los empleados se enfrentan entre sí
- hablar a espaldas de los compañeros de trabajo, y
- socavar la autoridad de los supervisores con un flujo interminable de críticas que permanece bajo el radar, por lo que rara vez se reconoce y corrige.
Se ha dicho que la única manera de corregir una mala actitud es a través de la psicoterapia, la religión o la cirugía cerebral. Pero es un gerente raro que es un psiquiatra, un ministro y un neurocirujano.
Aún así, cada gerente necesita una estrategia para lidiar con esta constante carga en las actitudes de los empleados.
Las apuestas son demasiado altas para dejar pasar las cosas.
Buscando respuestas – 4 preguntas clave
Entonces, ¿qué hay que hacer? Los expertos dicen que los gerentes deben alejarse de la vaga discusión de» mala actitud » a los hechos duros del comportamiento de los empleados.
Las preguntas clave:
- ¿Cuál es el impacto del comportamiento del empleado?
- ¿En qué difieren las acciones de la persona de los estándares establecidos para el comportamiento general de los empleados?
- ¿Cuál es el efecto del comportamiento de este individuo en las personas que trabajan con él/ella?
- Si esta persona actuara de acuerdo con nuestros estándares aceptados, ¿podría hacer una diferencia en la moral y la productividad?
Los gerentes deben identificar las acciones de las personas negativas y dejar en claro que esas acciones ya no se tolerarán.
Un ejemplo: Una empresa del Medio Oeste estableció una política de «no tirones». Incluía la declaración:
Cada empleado demostrará un comportamiento profesional que respalda los esfuerzos del equipo y mejora el comportamiento, el rendimiento y la productividad del equipo.
Manejar conversaciones difíciles con empleados ácidos
Establecer una política es un primer paso sólido; crea un buen marco.
Pero los gerentes necesitan consejos prácticos que obtengan resultados día a día en la primera línea.
Los gerentes necesitan sesiones de entrenamiento individuales para cubrir estos puntos:
- Reconoce la incomodidad. Los gerentes pueden informar a los empleados que están proporcionando comentarios que son difíciles de discutir. Es humano sentirse así.
- Manténgalo orientado a los resultados. Una frase como» Estoy mencionando esto porque es importante que abordes este problema para tener éxito en tu trabajo » es útil.
- Acentúa lo positivo. Es una buena idea resaltar las cosas buenas que es probable que sucedan cuando la persona cambia el comportamiento perturbador. Por otro lado, si la persona se mantiene desafiante, enfatizar el resultado negativo si la actitud de la persona no cambia también puede ser efectivo.
Es la naturaleza humana querer retrasar tener una conversación difícil con un empleado con una mala actitud. Pero eso solo empeora las cosas.
Y dado que va a ser una conversación difícil, se recomienda que los supervisores se preparen para la discusión.
Sugerencias para manejar la confrontación:
- Sé específico sobre lo que quieres. Es un error usar términos generales en una discusión sobre un problema de comportamiento específico. Por ejemplo, un gerente dice: «No me gusta tu actitud. Quiero que lo cambies.»Eso es bastante seguro, pero podría significar cualquier cosa.
En su lugar, el gerente debe decir «No es útil la forma en que hablas de nuestros clientes a sus espaldas. Envenena la actitud de los demás en el servicio al cliente. A partir de ahora, si no puedes decir algo que apoye a un cliente, por favor, no digas nada en absoluto.»Los gerentes deben tratar de reunir ejemplos específicos de cosas negativas que el empleado ha dicho en el pasado, y usarlos en la discusión para mayor claridad. - Deja que la gente despotrique a un poco. Una vez que un gerente ha terminado de discutir los comportamientos específicos, es probable que la otra persona sienta la necesidad de desahogarse y tal vez incluso montar una defensa. Para evitar que la gente se sienta como si estuviera en el estrado de testigos, déjelos despotricar un poco. Les ayudará a sentir que se les escucha, porque lo son. Luego, dirige la conversación de vuelta a los resultados que deseas.
- Intenta usar «nosotros».»Trabajar para transmitir la idea de que el tema es un problema para todos los interesados. Un gerente puede comenzar diciendo «Tenemos un problema» o » Necesitamos cambiar.»Esto ayuda a la persona a darse cuenta de que el comportamiento es importante, sin señalar con el dedo.
- Evita abusar de ti.»Poner toda la responsabilidad en el empleado es un agujero negro conversacional del que es imposible escapar. El uso constante de la palabra tú, como en «Tienes una mala actitud y todo el mundo lo sabe», es una invitación a una pelea. En su lugar, intenta «Necesitamos hablar de tu actitud.»El punto aquí es que, si bien está bien usar la palabra «tú», usarla continuamente de una manera negativa mata la conversación.
- Evite «sin embargo» y » pero.»Algunos gerentes creen que si lideran con un cumplido, es más fácil adentrarse en el problema. Esa conversación se ve algo como esto: «Has hecho un trabajo bastante bueno, pero the» y luego el gerente baja el boom.Eso a menudo enfurece a las personas y las deja pensando: «¿Por qué no puede decir algo positivo y dejarlo así?»Considera sustituir «y» por «pero» y «sin embargo», y es probable que la conversación sea más fluida, como en: «Estás haciendo un trabajo bastante bueno y necesitamos hablar sobre cómo lograr que muestres más respeto por los clientes.»
- No sientas que tienes que llenar el silencio. En una situación tensa, un gerente puede sentirse tentado a llenar cada vacío en la conversación. Quédate en silencio cuando haya una pausa. Obligar a la otra persona a llenar el silencio. Es sorprendente la cantidad de información que un gerente puede obtener sin hacer una pregunta, simplemente permaneciendo en silencio.