Dans cet article, nous expliquerons comment préparer un budget de trésorerie. En règle générale, l’argent joue un rôle essentiel dans chaque entreprise. Avoir suffisamment de liquidités permet à une entreprise d’optimiser son fonctionnement; en particulier, cela aide dans les activités d’investissement. Afin d’aider une entreprise à gérer sa trésorerie pour les activités d’investissement et de financement, un budget de trésorerie approprié est nécessaire. Alors, comment préparer un budget de trésorerie?
Avant d’entrer dans le détail, passons en revue une définition de base du budget de trésorerie.
Qu’est-ce qu’un budget de trésorerie ?
Le budget de trésorerie est également connu sous le nom de prévision de trésorerie. Il s’agit d’un état des entrées et sorties de trésorerie prévues d’une entreprise pour une période donnée. Ou simplement, un budget de trésorerie affiche les recettes de trésorerie et les dépenses de trésorerie attendues au cours de la période budgétaire d’une entité commerciale. En règle générale, le budget de trésorerie est utilisé pour estimer les besoins de trésorerie à court terme pour des utilisations opérationnelles ainsi que pour financer toute décision d’investissement.
Le budget de trésorerie est généralement préparé pour couvrir une courte période de temps; généralement sur une période d’un an avec une ventilation mensuelle ou trimestrielle. Le plus de fréquences de budget de trésorerie interne dépend de la saisonnalité de l’entreprise. La position plus saisonnière ou incertaine d’une entreprise entraîne une préparation plus fréquente du budget de trésorerie.
Pour une entreprise dans laquelle les modèles de flux de trésorerie sont si saisonniers, le budget de trésorerie sera préparé sur une base mensuelle. En effet, cela aidera cette entreprise à voir sa situation de trésorerie fréquemment et à planifier à l’avance pour les besoins de financement ou les besoins de son fonctionnement.
Objet du budget de trésorerie
L’objectif principal de la préparation d’un budget de trésorerie est de connaître la situation de trésorerie à la fin de chaque mois ou trimestre. En effet, l’entreprise peut décider de tout financement nécessaire en cas de pénurie de liquidités et décider des opportunités d’investissement lorsque l’entreprise a des liquidités excédentaires.
Lorsqu’une société manque de liquidités ou est inférieure à un solde de trésorerie minimum, la société peut envisager de conclure des accords de financement. Cela se fait généralement par le biais de billets à payer ou par l’obtention de la facilité de découvert auprès de la banque.
Par ailleurs, si la société dispose d’un excédent ou de liquidités abondantes, elle peut envisager d’investir dans des titres négociables à court terme; par exemple, un contrat de rachat au jour le jour ou un certificat de dépôt négociable à court terme (CDS).
Comment préparer un budget de trésorerie?
Préparer un budget de trésorerie n’est pas une tâche facile. Cela implique diverses considérations, y compris l’intégration de données passées et une approche prospective. Il y a plusieurs étapes pour préparer un bon budget de trésorerie.
Dans la section suivante ci-dessous, nous illustrerons comment préparer un budget de trésorerie étape par étape.
Ce sont les suivants:
Étape 1 – Préparer la projection du reçu de caisse
Fondamentalement, le point de départ de la préparation du budget de caisse est de faire les projections du reçu de caisse. Les encaissements comprennent l’ensemble des entrées de trésorerie d’une entreprise pour une période donnée.
Les composantes les plus courantes des rentrées de fonds sont les ventes au comptant, la perception des ventes à crédit provenant de ses comptes débiteurs et d’autres rentrées de fonds.
Voici la projection simple du reçu de caisse:
Exemple:
ABC Co prépare son budget de trésorerie pour le dernier trimestre de l’année d’octobre à décembre 20X9. Les ventes réelles d’ABC Co pour août et septembre 20X9 sont respectivement de 150 000 $ et de 350 000 respectively. La société a prévu ses ventes pour octobre, novembre et décembre pour 300 000 $, 400 000 respectively et 450 000 respectively respectivement.
Historiquement, ABC Co réalise 20% de ses ventes en espèces et 60% de ses ventes à crédit peuvent être collectées après 1 mois, les 20% restants étant collectés après 2 mois. Pour simplifier, ABC Co a ignoré les créances douteuses dans la préparation de son budget de trésorerie.
À partir de l’exemple ci-dessus, nous pouvons préparer les rentrées de fonds projetées en trois composantes principales comme suit:
- Ventes prévues: Ces ventes prévues sont utilisées pour fournir une aide afin de calculer les rentrées de fonds projetées sur les comptes débiteurs à partir de l’expérience passée.
- Ventes au comptant: Les ventes au comptant représentent ici les 20% des ventes au comptant de l’entreprise.
- Recouvrement des comptes débiteurs: Il s’agit du recouvrement de ses comptes débiteurs à la suite de ventes à crédit pour chaque mois sur la base de l’historique passé.
Les prévisions de rentrées de fonds seront présentées comme suit :
Décalage de 1 mois: Cela représente les recouvrements des créances sur les ventes du mois précédent. Les collections de 90 000 collections en septembre représentent le 60% des ventes d’août. Les collections de 210 000 October en octobre représentent les ventes de 350 000 September pour septembre et ainsi de suite.
Retard de 2 mois: Cela représente les recouvrements des comptes débiteurs des 2 mois précédents. 30 represents représente les collections 20% des ventes de 150 000 August d’août tandis que la collection de 70 000 represents représente les collections de 350 000 sales des ventes de septembre et ainsi de suite.
Les autres encaissements sont généralement les encaissements provenant des intérêts, des dividendes, des ventes d’immobilisations corporelles, etc.
Étape 2 – Préparer la projection des décaissements en espèces
Les décaissements en espèces sont également appelés paiements en espèces. Ceux-ci incluent toutes les sorties de trésorerie d’une entreprise pour une période donnée. Voici les composantes communes des décaissements en espèces:
- Achats au comptant
- Paiement des comptes créditeurs
- Paiements de loyers ou de baux
- Salaires et traitements
- Paiements d’impôts
- Paiements d’immobilisations
- Paiements d’intérêts
- Paiements de dividendes en espèces
- Remboursements de prêts principaux
- Paiements de rachats ou de retraits d’actions
Veuillez noter que les amortissements et autres éléments hors trésorerie ne sont pas inclus dans le budget de trésorerie. Ainsi, lors de la préparation du budget de trésorerie, veuillez garder à l’esprit d’exclure ces éléments.
Exemple:
Après la projection des rentrées de fonds, poursuivons les décaissements pour ABC Co d’octobre à décembre 20X9. De l’histoire passée, les achats d’ABC Co représentent 70% des ventes. Historiquement, 20% de ceux-ci sont payés en espèces, 60% le mois suivant et les 20% restants le deuxième mois des achats. Voici les autres paiements prévus d’octobre à décembre 20X9:
- Les paiements de loyer sont de 5 000 per par mois
- Salaires et traitements: Le coût salarial fixe par an est de 96 000 $ ou 8 000 month par mois. Les salaires sont estimés à 10% des ventes mensuelles.
- Paiements d’impôts: Les impôts sont estimés à 30 000 December en décembre.
- Immobilisations: Projet ABC Co d’acheter de nouvelles machines pour 120 000 November en novembre.
- Paiements d’intérêts : Le paiement d’intérêts de 15 000 $ doit être payé en décembre.
- Remboursement du principal du prêt: ABC Co a un calendrier de remboursement du principal d’un prêt de la banque de 25 000 $ en décembre.
- Paiements de dividendes en espèces: ABC Co a l’intention de verser un dividende de 30 000 $ à ses actionnaires en octobre.
- Rachats ou retraits d’actions: Il n’y a pas de rachat ou de retrait d’actions prévu d’octobre à décembre 20X9.
À partir des informations ci-dessus, nous pouvons préparer la projection des décaissements en espèces comme ci-dessous:
Vous trouverez ci-dessous le résumé des données figurant dans l’illustration ci-dessus:
Achats: Les données sur les achats ci-dessus proviennent des 70% des ventes totales que nous avons illustrés dans la projection des rentrées de fonds ci-dessus. Par exemple, 210 000 $ en octobre provenaient de 70% * 300 000 et ainsi de suite.
Achats au comptant: Les achats en espèces dans l’illustration ci-dessus provenaient des 20% du total des achats de chaque mois. Par exemple, 42 000 $ en octobre ci-dessus provenaient de 20% * 210 000.
Paiements de PA: Les paiements des comptes créditeurs sont résumés en deux décalages comme suit:
- Retard de 1 mois: Cela représente le 60% du paiement sur l’achat du mois précédent 1. 63 000 $ en septembre provenaient de 60 % des achats effectués en août (105 000 * 60 %), tandis que 147 000 $ provenaient de 60 % des achats effectués en septembre, etc.
- Retard de 2 mois: Cela représente les derniers 20% du paiement sur l’achat des 2 mois précédents. D’après l’illustration ci-dessus, 21 000 $ provenaient de 20% des achats en août (105 000 * 20%) tandis que 49 000 from provenaient de 20% des achats en septembre (245 000 * 20%) et ainsi de suite.
Salaires et traitements: Ces montants provenaient de l’ajout d’un salaire fixe de 8 000 per par mois avec le 10% des ventes pour chaque mois. Par exemple, 38 000 $ en octobre provenaient de (8 000 + 10% * 300 000) et ainsi de suite.
Étape 3 – Incorporer les prévisions de Recettes et de décaissements de trésorerie
À partir des étapes 1 et 2 ci-dessus, nous pouvons résumer le budget de trésorerie comme suit:
De l’illustration ci-dessus, nous pouvons décrire brièvement comme suit:
- Début de la trésorerie: Nous supposons que le solde de trésorerie de début en octobre est de 10 000 $. Par la suite, le solde de fin d’octobre devient le solde de début de novembre et ainsi de suite.
- Solde de trésorerie minimum: Nous supposons que le solde de trésorerie minimum pour ABC Co est fixé à 20 000 month chaque mois.
- Financement total requis : Il s’agit généralement des billets à payer. Si ABC Co n’a pas suffisamment de solde de trésorerie à la fin de chaque mois au-dessus du solde de trésorerie minimum, ABC Co devra alors financer par des billets à payer. En novembre, le solde de trésorerie final est négatif de 47 000 $. Ainsi, afin de maintenir un solde minimum de 20 000 $, ABC Co doit financer par des billets à payer de 67 000 notes (solde de trésorerie négatif de 47 000 balance plus solde de trésorerie minimum de 20 000 $).
- Solde de trésorerie excédentaire: Le solde de trésorerie excessif de 22 000 October en octobre après comptabilisation du solde de trésorerie minimum peut être investi dans les titres négociables.
Limitation du budget de trésorerie
Il existe plusieurs limitations du budget de trésorerie comme suit:
- Impliquer des estimations et des hypothèses
Le budget de trésorerie implique beaucoup d’estimations et d’hypothèses. Ces estimations et hypothèses pourraient ne pas être correctes. Par exemple, ABC Co a estimé que 60% des ventes à crédit auraient pu être collectées au cours du mois suivant et cette estimation ou cette hypothèse a été utilisée tout au long du processus budgétaire de trésorerie. Cela pourrait ne pas être le cas dans la collecte réelle.
- Possibilité de manipulation
Le budget de trésorerie est facile à manipuler par le gestionnaire responsable du processus de budgétisation de trésorerie. Pour avoir une position budgétaire de trésorerie souhaitée, le gestionnaire peut surestimer les rentrées de trésorerie attendues en augmentant les ventes prévues et en sous-estimant les dépenses. En effet, le gestionnaire est récompensé par une bonne performance du budget de trésorerie.
- Absence de facteurs non financiers
Lors de la préparation du budget de trésorerie et en cas de besoin de financement, le gestionnaire estimerait le coût de la facilité de financement pour tenir compte du budget de trésorerie. En règle générale, les intérêts inférieurs seraient pris en compte et comptabilisés dans le budget de trésorerie d’une banque. Cependant, ils ne tiennent pas compte d’autres facteurs non financiers tels qu’une meilleure expérience client ou de nombreux autres avantages liés à la conclusion d’accords de financement avec d’autres banques.