Le conflit peut, en effet, être un atout dans la négociation et la prise de décision d’équipe, mais seulement s’il est géré de manière constructive.
Même si vous appréciez les conflits, la plupart des gens sont plus enclins à vouloir bien s’entendre avec les autres. Dans la négociation de groupe et d’équipe, cette motivation peut nous empêcher d’exprimer des points de vue divergents de ceux de la majorité.
Dans les années 1970, le psychologue Irving Janis a utilisé le terme de « pensée de groupe » pour décrire la tendance commune des membres du groupe à refuser leurs véritables opinions de peur d’être exclus ou d’opposer les autres. La pensée de groupe peut amener les équipes de négociation et d’autres groupes à ignorer les informations critiques de leur processus de prise de décision et à ignorer les crises imminentes. Janis a blâmé groupthink pour l’invasion ratée de la Baie des cochons par le président John F. Kennedy et la catastrophe de Challenger en 1986, par exemple.
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La clé d’une négociation d’équipe efficace et d’une prise de décision en groupe est la dissidence constructive – des désaccords qui remettent en question les points de vue des autres de manière respectueuse et productive.
Les meilleurs leaders évitent la pensée de groupe en s’entourant de personnes ayant des points de vue, des styles et des perspectives divers, a déclaré Jeff Weiss, président de l’Université Lesley et expert en gestion des conflits, lors d’une récente interview avec le Marketplace de NPR. Cette diversité d’opinions aide les dirigeants à voir un problème sous tous les angles.
La clé d’une prise de décision efficace en groupe est la dissidence constructive — des désaccords qui remettent en question les points de vue des autres de manière respectueuse et productive, selon Francesca Gino, professeure à la Harvard Business School. Nous concluons souvent les négociations trop rapidement et laissons la valeur sur la table parce que nous craignons d’être en désaccord avec les autres, dit-elle. En revanche, lorsque nous ne nous sentons pas seulement libres d’être en désaccord avec les autres, mais que nous sommes également encouragés à le faire, nous ouvrons la porte à des perspectives différentes et favorisons un processus de prise de décision ou de négociation plus rigoureux.
L’idée que les conflits et la dissidence contribuent à des décisions plus éclairées a une longue histoire dans la politique américaine. Après son élection en 1860, par exemple, Abraham Lincoln nomma ses trois rivaux pour l’investiture républicaine à son cabinet. L’historienne Doris Kearns Goodwin a fait valoir dans son best-seller Team of Rivals: The Political Genius of Abraham Lincoln (Simon & Schuster, 2005) que Lincoln avait bénéficié du travail avec ses anciens ennemis. Cependant, l’historien James Oakes a soutenu dans le New York Times que Lincoln avait réussi non pas à cause de la « collection controversée, envieuse et souvent dysfonctionnelle de prima donnas » qui l’entourait, mais malgré eux.
La diversité des opinions présente de nombreux avantages, mais elle peut également rendre plus probable que les conflits d’équipe deviennent non constructifs, distrayants et dommageables. Dans leurs recherches, Kristin Behfar, professeure à l’Université de Virginie, et ses collègues ont constaté que lorsque les équipes de négociation sont en désaccord sur des questions de fond, telles que les intérêts, les priorités et les objectifs, le processus de conciliation de leurs désaccords peut les conduire à de meilleurs résultats que s’ils n’étaient pas en désaccord. Mais si le conflit dévie et devient personnel, l’équipe sera probablement beaucoup moins productive.
« Une fois que cela devient une bataille personnelle, non seulement vous finissez souvent par perdre des personnes de votre équipe », explique Weiss, « mais vous n’obtenez pas les informations. . . cela à un niveau nuancé vous aidera en tant que leader à prendre une décision. »
Promouvoir un conflit constructif dans la négociation d’équipe
Comment pouvons-nous nous engager dans une dissidence constructive dans la négociation de groupe sans être saboté par un conflit destructeur? Considérez les quatre suggestions suivantes pour améliorer la négociation d’équipe :
1. Négociez les différences en coulisses. Lorsque vous négociez avec une autre équipe, votre équipe voudra présenter un front unifié. Le conflit peut être utile dans les coulisses, mais à la table, il peut être un signe de faiblesse et de désarroi. Pour cette raison, votre équipe devrait consacrer au moins deux fois plus de temps à la préparation d’une négociation à venir que vous prévoyez de passer à la table, selon Elizabeth Mannix, professeure à l’Université Cornell. Commencez par débattre des questions à discuter et élaborer des priorités. Visez à obtenir un consensus sur les objectifs de l’équipe et les stratégies que vous utiliserez pour les atteindre.
2. Assignez un avocat du diable. Chez Ariel Investments, une société de gestion de fonds basée à Chicago, les dirigeants promeuvent activement la dissidence lors des réunions en assignant des « défenseurs du diable » pour percer des trous dans le processus de prise de décision, écrit Gino dans son nouveau livre, Rebel Talent: Pourquoi il vaut la peine d’enfreindre les règles au travail et dans la Vie (Dey Street Books, 2018). La présidente d’Ariel, Mellody Hobson, lance les réunions d’équipe en rappelant aux personnes présentes qu’elles n’ont pas à avoir raison; elles doivent simplement être prêtes à être en désaccord afin d’aider l’équipe à prendre de sages décisions. (Dans notre Q&A avec Gino à la page 8, elle décrit une autre stratégie qui peut aider les équipes à générer des solutions créatives, connue sous le nom de « plusing. »)
3. Gérer des opinions diverses. Plutôt que de permettre aux membres de l’équipe d’exposer leurs positions avec des arguments et des données, les dirigeants devraient les encourager à partager les objectifs et le raisonnement qui sous-tendent leurs positions, conseille Weiss. En posant des questions telles que : » Quelle est votre logique? » et » Quels sont vos objectifs ? » les dirigeants généreront des informations qui les aideront à comprendre les motivations et les intérêts derrière les arguments des membres de l’équipe — et à prendre des décisions plus éclairées en conséquence. En outre, les dirigeants devraient encourager leurs subordonnés à examiner et à remettre en question leurs hypothèses et à envisager la possibilité que quelqu’un d’autre ait une meilleure idée.
4. Préparez-vous au conflit. Bien que les membres de l’équipe puissent essayer d’exprimer leurs différences de manière professionnelle et respectueuse, il peut arriver que les désaccords deviennent personnels et improductifs. Les dirigeants peuvent encourager les membres de l’équipe à révéler les intérêts et les préoccupations cachés derrière leurs accusations et leurs demandes grâce à une écoute active. Au cours du processus, les membres de l’équipe peuvent en venir à considérer leurs préférences différentes comme des opportunités de compromis créateurs de valeur.
Dans tous les types de négociations, les informations sur l’autre partie — ses intérêts, ses capacités, ses faiblesses et ses secrets — nous aident à déterminer quels accords sont possibles et comment nous pouvons obtenir un avantage. L’accès à des informations sensibles signifie également que nous avons le soutien de notre organisation.
Qu’avez-vous vécu dans la négociation d’équipe et qu’ajouteriez-vous en fonction de votre expérience?
Adapté de l’article » Favoriser le conflit constructif en équipe » paru dans le numéro de mai 2018 de Negotiation Briefings, le bulletin mensuel de conseils du Programme sur la Négociation destiné aux négociateurs professionnels.