par Marcus Coetzee
Les organisations à but non lucratif et les entreprises sociales qui souhaitent concevoir des stratégies de développement durable doivent avoir une clarté sur les concepts de génération de revenus et de profit, et comment les atteindre.
Cet article vise à démystifier certaines idées fausses concernant la génération de revenus, les investissements en actions, le financement par prêts et les bénéfices ou excédents que ces organisations peuvent générer ou recevoir.
Dans des articles précédents, je me suis concentré sur les structures juridiques, les modèles d’affaires et les confusions courantes. Dans cet article, je propose que les organisations à but non lucratif et les entreprises sociales puissent changer la façon dont elles coûtent les propositions et traitent avec leurs clients (c’est-à-dire les personnes et les organisations dont elles reçoivent de l’argent). Je crois que cela augmentera la possibilité de générer des revenus et le profit ou l’excédent qui peut en résulter. Nous espérons que cet article vous aidera à mieux exploiter le potentiel de votre organisation tout en atteignant ses objectifs sociaux.
Le premier problème est le mythe selon lequel « génération de revenus » et « dons » sont distincts et totalement différents. Les organisations à but non lucratif sont compétentes en matière de collecte de fonds et savent soumettre des propositions aux donateurs. C’est leur zone de confort. En revanche, la « génération de revenus » est considérée comme quelque chose de différent, de nouveau, de « semblable à une entreprise » et parfois de « sale » – quelque chose qui devrait être séparé en une autre entité juridique.
Cette pensée partagée décourage les organisations d’explorer des possibilités faciles de gagner un revenu. Par exemple, un organisme national de réadaptation a récemment mis en place une stratégie de tarification différenciée selon laquelle certains services sont gratuits pour les bénéficiaires les plus pauvres mais facturés à d’autres personnes qui pourraient se les offrir. Cette opportunité était à sa portée et ne nécessitait pas la création d’entreprises annexes, d’entités juridiques supplémentaires, etc.
Un autre exemple récent est une organisation à but non lucratif dans les townships du Cap qui voulait utiliser ses terres supplémentaires pour créer diverses entreprises. Cependant, lorsque nous avons exploré ces opportunités, aucune ne s’est avérée viable. Au lieu de cela, l’organisation a décidé de mieux utiliser sa réputation et ses bâtiments et de devenir un « centre de services sociaux ». Cela signifiait améliorer la valeur qu’ils offraient aux locataires et attirer de nouveaux locataires à des taux plus rentables. En fin de compte, cette décision correspondait mieux aux valeurs fondamentales de l’organisation. Il promet également de générer un surplus et d’étendre l’impact social de l’organisation.
Le deuxième problème est la confusion entre « revenu généré » et « investissement en actions » ou « financement par prêt ». Les revenus générés sont des sommes gagnées ou levées et sont donc comptabilisées dans le compte de résultat. Ce revenu comprend de nombreuses formes telles que les dons, les subventions, les dividendes et la vente de biens ou de services. Le « revenu actif » est le revenu dont une organisation a besoin pour investir des efforts, tandis que le « revenu passif » est l’argent qu’une organisation reçoit avec un effort minimal, par exemple par le biais de revenus de location, de dividendes ou d’intérêts.
En revanche, l’investissement en capital ou le « financement par prêt » ne sont pas des revenus, mais des capitaux propres ou des passifs respectivement qui doivent être comptabilisés en tant que tels dans l’état de la situation financière (ancien bilan). Le financement par prêt doit être enregistré comme un passif, car il s’agit d’argent qui est dû par l’organisation. Les placements en actions se produisent lorsque quelqu’un cherche à rentabiliser son investissement et implique généralement l’achat d’actions d’une société privée (que vous ou votre organisation pourriez posséder) dans l’espoir de revenus futurs (dividendes) de l’investissement et / ou de la croissance du capital.
N’oubliez pas que le financement par prêt ne peut jamais être considéré comme un revenu, car les montants devront finalement être remboursés. Une mauvaise compréhension du financement des prêts fait souvent en sorte que les organisations sont incapables de rembourser leurs créanciers et deviennent rapidement insolvables. Les revenus provenant de la prise de participation ne devraient pas être utilisés pour couvrir les dépenses quotidiennes, mais plutôt aller dans les réserves, être utilisés pour acheter des actifs (par exemple, des biens pour votre bureau) ou être utilisés de manière stratégique pour créer / élargir le flux de revenus.
Il est important pour une organisation d’être claire sur ce qu’elle vise à réaliser et de rechercher des sources de financement appropriées. Il n’est peut-être pas approprié d’investir dans des capitaux propres ou de financer des prêts alors que l’organisation devrait concentrer ses efforts sur la génération des revenus dont elle a besoin pour couvrir ses coûts permanents.
La troisième question concerne l’obtention d’un « bénéfice » ou d’un « excédent », qui survient lorsque le revenu tiré des activités est supérieur au coût réel et total de ces activités. Ces excédents ou bénéfices peuvent aider les organisations à constituer des réserves, à financer des activités stratégiques, à étendre leurs activités et à gérer les risques. Cependant, certains dirigeants sont mal à l’aise avec les organisations à but non lucratif qui réalisent des bénéfices. Étonnamment, certains donateurs, entreprises et ministères s’attendent également à ce que les organismes à but non lucratif travaillent à des taux réduits sans générer de surplus.
Je crois que cela dépend de la façon dont le profit a été généré et de la façon dont il est appliqué. Il est essentiel que les bénéficiaires ne soient pas minés, négligés ou mal utilisés dans le processus, et que les bénéfices et les excédents soient réinvestis afin qu’ils puissent contribuer à la mission de l’organisation.
Le terme » sans but lucratif » signifie qu’aucun bénéfice ne doit être distribué sous quelque forme que ce soit aux investisseurs, aux donateurs, au personnel ou aux membres du conseil d’administration sous forme de salaires ou de primes élevés, ou à d’autres parties prenantes.
Il est d’une importance vitale que les organisations à but non lucratif coûtent entièrement les projets afin de faire correspondre les coûts au flux de revenus. Les organisations pourraient parfois penser qu’elles tirent un profit de leurs activités génératrices de revenus, mais ce n’est peut-être pas le cas. Si les recettes ne couvrent pas la totalité des coûts de mise en œuvre, y compris une part des frais généraux, cela leur permettrait de subventionner ces initiatives par d’autres sources de revenus.
Les organisations qui le font sont beaucoup plus susceptibles de rencontrer des problèmes de trésorerie, car elles peuvent utiliser leurs réserves, d’autres sources de revenus ou des paiements anticipés pour financer leurs activités courantes. Ils peuvent également choisir de réduire leurs frais généraux pour accommoder leurs donateurs, mais cela peut avoir des conséquences négatives sur leur capacité à livrer et sur leur avenir. Par exemple, cela peut les empêcher de payer les salaires liés au marché à leur personnel.
Enraciné dans cette contrainte est un ensemble étroit de compétences budgétaires. Les organisations à but non lucratif ont tendance à présenter aux donateurs un budget représentant une tranche verticale de leurs comptes de résultat – une partie de tous leurs coûts réels, y compris les frais généraux et les coûts directs des projets. Trop souvent, cela est suivi d’arguments avec leurs donateurs sur la proportion des frais généraux ou des frais d’administration qui est morale ou appropriée. Certains donateurs voudront choisir les coûts qu’ils financent, qui sont normalement les coûts directs « attractifs ». Ces donateurs peuvent prêcher la durabilité, mais pas dans les projets qu’ils financent.
Cependant, il existe trois autres méthodes de calcul des coûts qui pourraient potentiellement permettre à une organisation à but non lucratif de réaliser un « profit » (ou à tout le moins de couvrir tous les coûts). Ceux-ci incluent:
- coûts unitaires (par exemple, le coût par atelier);
- financement basé sur les résultats (par exemple, le coût par enfant réhabilité avec succès)
- taux de facturation ou coûts de consultation (par exemple, facturer des frais de facilitation pour un cours de formation)
Des organisations telles que CMDS et Dalmeny Consulting peuvent enseigner de telles méthodes de calcul des coûts.
Le quatrième problème est le manque de clarté quant à la différence entre les formes de revenu (par exemple, les dons) et les sources de revenu (par exemple, les départements de CSI). Par exemple, une organisation peut dire qu’elle veut obtenir un parrainage d’une entreprise et parler de » dons « , mais l’entreprise s’attend à ce qu’un certificat en vertu de la section 18A (et ne peut pas lui être délivré) soit délivré. Cependant, une demande de parrainage doit être une transaction avec le service marketing d’une entreprise et doit être facturée et non traitée comme un don. Dans cet exemple, l’entreprise ne devrait pas demander ou avoir besoin d’un certificat en vertu de l’article 18A ou d’une preuve de la forme juridique à but non lucratif de l’organisation, car la dépense est déductible en tant que dépense de marketing.
Étant donné qu’une bonne stratégie nécessite une réflexion claire et une terminologie précise, il convient d’énumérer les sources et formes de revenus potentielles. Cela aidera les organisations à réfléchir largement à la gamme complète des options à leur disposition et les aidera à faire correspondre la forme de revenu à la source de revenu.
Les « sources de revenus » représentent vraiment les « clients » de l’organisation à but non lucratif ou de l’entreprise sociale – l’endroit d’où vient l’argent. Il s’agit de fondations, d’entreprises (départements d’investissement social d’entreprise ou de CSI, départements de développement d’entreprise, départements d’approvisionnement, départements de marketing), de gouvernements, de bénéficiaires, d’autres organisations à but non lucratif, de particuliers, d’universités, d’institutions internationales, etc.
Les « formes de revenus » désignent la nature des relations contractuelles avec le client (ou la source de revenus) et concernent la manière dont les revenus sont générés. Ceux-ci comprennent les dons, les subventions, les dividendes, les subventions, les legs, les parts de bénéfices, la vente de biens (p. ex. fauteuils roulants, jouets éducatifs, consommables) ou services (par exemple location, support technique, conseil, gestion de projet, gestion de fonds, frais de formation, marketing lié à une cause, commandites, courtage), etc.
Une fois qu’une organisation est claire sur ce qu’elle demande ou vend (la forme de revenu), elle devra utiliser le langage approprié et traiter avec les bonnes personnes.
Le cinquième problème est la distraction que posent les formes juridiques. Il est tentant pour les organisations qui cherchent à générer des revenus et des bénéfices de commencer par s’engager dans des débats vigoureux sur les formes juridiques, les modèles d’entreprises sociales hybrides, etc. Trop facilement, cela devient une distraction. Au contraire, cette conversation ne devrait avoir lieu qu’une fois que les marchés et les modèles d’affaires auront été finalisés et testés, car ce processus révélera les meilleures formes juridiques pour la situation.
Le danger est que les organisations qui ne « testent pas » de nouvelles stratégies finissent par créer des arrangements bureaucratiques complexes, souvent inutilement. Ils peuvent également être distraits de questions plus importantes telles que la façon de servir leurs bénéficiaires et de générer les revenus et les bénéfices dont ils ont besoin.
En conclusion, les dons ne sont qu’une forme de revenu. Les bénéfices (ou excédents) sont souhaitables, à condition que les bénéficiaires ne soient pas négligés et que les bénéfices soient réinvestis dans l’organisation.
Je crois que les organisations à but non lucratif sont susceptibles d’être entourées de plus d’occasions de générer des revenus et de réaliser des profits qu’elles ne le pensent. Cependant, cela ne deviendra évident qu’une fois qu’ils cesseront de considérer la génération de revenus comme quelque chose de différent des subventions et des dons, et une fois qu’ils commenceront à chercher des opportunités dans leur sphère d’influence existante, plutôt qu’à l’extérieur. Se concentrer d’abord sur ce qui est à portée de main aidera également à atténuer la dérive de la mission.
En fin de compte, les revenus et les bénéfices découlent de la façon dont une organisation transige avec ses clients. Cette approche obligera les organisations à acquérir de nouvelles compétences, à adopter de nouvelles habitudes et à adopter un état d’esprit différent. Bien que se lancer dans ce processus puisse sembler intimidant au début, les avantages d’être dans une position stratégique et financière plus solide devraient en valoir la peine.
Ce sujet a été complexe et controversé. Cet article n’aurait pas été possible sans l’apport précieux de Cathy Masters (CMDS), Fanie Nothnagel (Dalmeny Consulting), Andy Simpson (Imani Development) et Nicole Copley (NGO Law).