Il conflitto può, infatti, essere una risorsa nella negoziazione e nel processo decisionale del team, ma solo se è gestito in modo costruttivo.
Anche se apprezzi il conflitto, la maggior parte delle persone è più incline a voler andare d’accordo con gli altri. Nei negoziati di gruppo e di squadra, questa motivazione può impedirci di esprimere punti di vista che divergono da quelli della maggioranza.
Negli 1970, lo psicologo Irving Janis ha usato il termine “groupthink” per descrivere la tendenza comune per i membri del gruppo a trattenere le loro vere opinioni per paura di essere esclusi o inimicarsi gli altri. Groupthink può portare i team di negoziazione e altri gruppi a trascurare le informazioni critiche dal loro processo decisionale e ignorare le crisi incombenti. Janis incolpò groupthink per l’invasione fallita della Baia dei Porci del presidente John F. Kennedy e il disastro del Challenger del 1986, per esempio.
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Nel nostro rapporto speciale LIBERO dal Programma Negoziale presso la Harvard Law School – La Nuova Gestione del Conflitto: Efficace Risoluzione dei Conflitti Strategie per Evitare il Contenzioso rinomati esperti di negoziazione scoprire i metodi non convenzionali per la gestione dei conflitti che possono trasformare gli avversari in partner.
La chiave per un’efficace negoziazione di squadra e un processo decisionale di gruppo è il dissenso costruttivo-disaccordi che sfidano rispettosamente e produttivamente i punti di vista degli altri.
I migliori leader evitano il pensiero di gruppo circondandosi di persone che hanno opinioni, stili e prospettive diverse, ha detto Jeff Weiss, presidente della Lesley University e esperto di gestione dei conflitti in una recente intervista con NPR’s Marketplace. Questa diversità di opinioni aiuta i leader a vedere un problema da tutte le angolazioni.
La chiave per un efficace processo decisionale di gruppo è il dissenso costruttivo—disaccordi che sfidano rispettosamente e produttivamente i punti di vista degli altri, secondo la professoressa della Harvard Business School Francesca Gino. Spesso concludiamo i negoziati troppo rapidamente e lasciamo il valore sul tavolo perché temiamo di non essere d’accordo con gli altri, dice. Al contrario, quando non solo ci sentiamo liberi di non essere d’accordo con gli altri, ma siamo anche incoraggiati a farlo, apriamo la porta a prospettive diverse e promuoviamo un processo decisionale o negoziale più rigoroso.
L’idea che il conflitto e il dissenso contribuiscano a decisioni più informate ha una lunga storia nella politica americana. Dopo la sua elezione nel 1860, ad esempio, Abraham Lincoln nominò tutti e tre i suoi rivali per la nomination repubblicana al suo gabinetto. La storica Doris Kearns Goodwin ha sostenuto nel suo best seller Team of Rivals: The Political Genius of Abraham Lincoln (Simon & Schuster, 2005) che Lincoln ha beneficiato di lavorare con i suoi ex nemici. Tuttavia, lo storico James Oakes ha sostenuto nel New York Times che Lincoln è riuscito non a causa della “controversa, invidioso, e spesso disfunzionale collezione di prima donna” che lo circondava, ma a dispetto di loro.
La diversità di opinione ha molti vantaggi, ma può anche rendere più probabile che il conflitto di squadra diventi non costruttivo, distraente e dannoso. Nella loro ricerca, Università della Virginia professore Kristin Behfar ei suoi colleghi hanno scoperto che quando i team di negoziazione non sono d’accordo su questioni sostanziali, come interessi, priorità, e gli obiettivi, il processo di conciliare i loro disaccordi può portarli a risultati migliori che se non fossero in disaccordo. Ma se il conflitto vira fuori pista e diventa personale, è probabile che la squadra sia molto meno produttiva.
“Una volta che diventa una battaglia personale, non solo spesso finisci per perdere persone dalla tua squadra”, dice Weiss, “ma non ottieni le informazioni . . . che a un livello sfumato ti aiuterà come leader a prendere una decisione.”
Promuovere il conflitto costruttivo nella negoziazione di gruppo
Come possiamo impegnarci in un dissenso costruttivo nella negoziazione di gruppo senza essere sabotati da conflitti distruttivi? Considera i seguenti quattro suggerimenti per migliorare la negoziazione del team:
1. Negoziare le differenze dietro le quinte. Quando si negozia con un’altra squadra, la tua squadra vorrà presentare un fronte unificato. Il conflitto può essere utile dietro le quinte, ma a tavola può essere un segno di debolezza e disordine. Per questo motivo, la tua squadra dovrebbe dedicare almeno il doppio del tempo a prepararsi per una trattativa imminente come ci si aspetta di spendere al tavolo, secondo la professoressa della Cornell University Elizabeth Mannix. Inizia discutendo le questioni da discutere e sviluppando le priorità. Mira a raggiungere il consenso sugli obiettivi del team e sulle strategie che utilizzerai per raggiungerli.
2. Assegna un avvocato del diavolo. Alla società di gestione del denaro Ariel Investments, con sede a Chicago, i leader promuovono attivamente il dissenso nelle riunioni assegnando “i sostenitori del diavolo” a fare buchi nel processo decisionale, scrive Gino nel suo nuovo libro, Rebel Talent: Why It Pays to Break the Rules at Work and in Life (Dey Street Books, 2018). Il presidente di Ariel, Mellody Hobson, dà il via alle riunioni del team ricordando ai presenti che non devono avere ragione; devono solo essere pronti a non essere d’accordo per aiutare la squadra a prendere decisioni sagge. (Nella nostra Q&A con Gino a pagina 8, descrive un’altra strategia che può aiutare i team a generare soluzioni creative, nota come ” plussing.”)
3. Gestire opinioni diverse. Piuttosto che permettere ai membri del team di picchettare le loro posizioni con argomenti e dati, i leader dovrebbero incoraggiarli a condividere gli obiettivi e il ragionamento che sono alla base delle loro posizioni, consiglia Weiss. Facendo domande come: “Qual è la tua logica?”e” Quali sono i tuoi obiettivi?”i leader genereranno informazioni che li aiuteranno a capire le motivazioni e gli interessi dietro gli argomenti dei membri del team-e di conseguenza prendere decisioni più informate. Inoltre, i leader dovrebbero incoraggiare i subordinati a esaminare e mettere in discussione le loro ipotesi e intrattenere la possibilità che qualcun altro possa avere un’idea migliore.
4. Preparati al conflitto. Anche se i membri del team possono cercare di esprimere le loro differenze professionalmente e rispettosamente, ci possono essere momenti in cui i disaccordi diventano personali e improduttivi. I leader possono incoraggiare i membri del team a rivelare gli interessi nascosti e le preoccupazioni dietro le loro accuse e richieste attraverso l’ascolto attivo. Nel processo, i membri del team possono venire a vedere le loro diverse preferenze come opportunità per la creazione di valore compromessi.
In tutti i tipi di negoziati, le informazioni sull’altra parte—i suoi interessi, le sue capacità, le sue debolezze e i suoi segreti—ci aiutano a determinare quali accordi sono possibili e come possiamo ottenere un vantaggio. L’accesso a informazioni sensibili trasmette anche che abbiamo il sostegno della nostra organizzazione.
Cosa hai sperimentato nella negoziazione di squadra e cosa aggiungeresti in base alla tua esperienza?
Adattato dall’articolo “Fostering Constructive Conflict in Teams” nel numero di maggio 2018 di Negotiation Briefings, il programma sulla newsletter mensile di negoziazione di consulenza per negoziatori professionisti.