Ivey Business Journal

Mentre le società di venture capital americane sono ricoperte da un’aura di glamour, sono anche avvolte da una nuvola di mistero. Come funzionano? Come fanno a raccogliere i loro soldi? Perché alcune aziende VC hanno successo mentre altre no? Gli autori di questo articolo, che hanno avuto accesso senza precedenti a dirigenti chiave di importanti aziende VC, rispondono a queste e ad altre domande che porteranno i lettori all’interno di una delle istituzioni più misteriose, ma di fondamentale importanza nel business americano.

Gli Stati Uniti sono il creatore e leader mondiale del settore del venture capital. Venti per cento di tutte le società pubbliche degli Stati Uniti sono stati avviati con il sostegno del capitale di rischio e oggi rappresentano oltre il 30 per cento del valore di mercato di tutte le imprese pubbliche. Silicon Valley è l’invidia di un mondo che cerca di emulare il suo successo. Ma l’istituzione al centro del settore VC in America—la società di venture capital—non è ben compresa. È difficile accedere e ottenere informazioni sul funzionamento interno delle aziende VC. L’impressione che si ottiene è che questo è perché il tempo, sempre a scarseggiare nel mondo degli affari, è al prezzo di un premio in un mondo in cui le offerte possono essere vinti o persi, e il talento reclutato o in camicia, in una questione o ore o addirittura minuti.

Siamo stati in grado di accedere al mondo privato delle società di venture capital in America perché uno degli autori (Hatim Tyabi) vive in questo mondo e potrebbe aprire le porte per organizzare interviste con venture capitalist e imprenditori seriali nella Silicon Valley. Questo articolo descriverà la nostra ricerca e le osservazioni e le conclusioni che abbiamo tratto da esso e fornirà ai lettori uno sguardo sul funzionamento occasionalmente misterioso, ma sempre di fondamentale importanza delle società di venture capital.

Il sistema delle caste nelle società di venture capital americane

I professionisti si riferiscono alle società di venture capital come appartenenti a “first tier”, “second tier” e così via—con l’implicazione che le imprese del “top tier” hanno prestazioni costantemente migliori di quelle dei livelli inferiori. Infatti, molte aziende VC piace pubblicizzare se stessi come” top-tier “(alcune volte indicato come” staffa rigonfiamento”), perché una tale reputazione dà loro accesso ai migliori talenti e le migliori offerte, e il denaro per acquisire entrambi.

Molti VC possono affermare di essere “top-tier” perché i dati di performance validi e visibili non sono facilmente disponibili nel mondo del private equity e perché ci vogliono anni perché i rendimenti dell’attuale fondo dell’azienda diventino noti. Anche per i dati disponibili sulle prestazioni passate, le aziende VC possono provare a dare una svolta favorevole ai risultati scadenti del passato mentre dipingono un quadro roseo delle prestazioni future.

I livelli presuntivi tra le società di venture capital—quello che chiamiamo il suo sistema di caste—non sono stati esaminati sistematicamente dai ricercatori. Questo sistema di caste è uno dei segreti delle società di venture capital in America. Ci sono anche altri segreti, come riveliamo in questo articolo.

Metodologia di ricerca

Data la scarsità di ricerche precedenti sull’ascesa e la caduta delle imprese VC e il loro funzionamento interno, abbiamo intrapreso una ricerca esplorativa per comprendere meglio questo fenomeno.

Abbiamo condotto congiuntamente 17 interviste (22 ore in totale) con 12 attori di spicco nel settore del venture capital (partner di società VC, inclusi quelli di aziende di alto livello; imprenditori seriali; e due gestori di fondi VC). Gli intervistati erano aperti e sinceri perché conoscevano uno degli autori personalmente o per reputazione, e si sentivano certi che i loro nomi non sarebbero stati menzionati quando i risultati della ricerca sono stati segnalati.

Che cos’è una società di venture capital?

La società VC è stata inventata negli Stati Uniti dopo la Seconda Guerra Mondiale come modello di partnership che aveva una disposizione unica per facilitare il finanziamento privato di nuove imprese: I soci accomandatari che investono in un fondo di venture capital creato dai soci generali della società VC devono attendere pazientemente— fino a un massimo di 10-12 anni come da accordo legale—per restituire i loro soldi, si spera con un bel profitto.

Nell’arco di uno o due anni, i soci generali prelevano il capitale impegnato dai soci accomandatari e lo investono in promettenti nuove imprese, che poi cercano di orientare verso il successo. Le dimensioni dei fondi variano da decine di milioni di dollari a diverse centinaia di milioni di dollari o più, a seconda che il fondo sia focalizzato sull’investimento in società di seed e early-stage, o in società e buyout in fase successiva che richiedono maggiori quantità di capitale.

Una società di VC ha normalmente da cinque a otto soci generali (GPS). I GPS ricevono una quota annuale, in genere il 2 per cento del valore del fondo, oltre a una percentuale (chiamata “carry”, in genere il 20 per cento) dell’utile netto. Ad esempio, per un fondo di million 100 milioni, il GPS avrebbe ricevuto fees 2 milioni in tasse annuali. Se alcune delle aziende in cui il GPS investire in ultima analisi, “uscita” tramite un’offerta pubblica iniziale (IPO) o una fusione o acquisizione (M&A), in modo che il valore di questo fondo cresce a million 500 milioni, per esempio, il guadagno del fondo sarebbe million 400 milioni (value 500 milioni di valore meno invested 100 investito). Il GPS otterrebbe il 20 per cento del guadagno (million 400 milioni x 0,2 = million 80 milioni) come “carry”, con il saldo di million 320 milioni che vanno ai soci in accomandita come profitto, oltre al loro investimento di million 100 milioni nel fondo, che viene restituito a loro.

I servizi per i quali il GPS riceve questa compensazione sono: (a) attrarre e trovare aziende e imprenditori promettenti, (b) investire in essi a prezzi interessanti, (c) reclutare il talento giusto per queste società in portafoglio, (d) monitorare e consigliare il management per aiutarli a crescere—in genere servendo nel consiglio di amministrazione della società—e (e) raccoglierli tramite IPO e M& As.

Se alcune delle società in portafoglio fanno bene in modo che gli imprenditori e i soci in accomandita siano premiati, il GPS ottiene visibilità e riconoscimento nel mondo VC e può raccogliere fondi per il prossimo fondo per ripetere il ciclo.

Sulla base della nostra ricerca, abbiamo concluso che le aziende VC condividono dieci segreti che definiscono il loro stile operativo. Identifichiamo e descriviamo questi segreti di seguito, e così facendo forniamo una finestra sul funzionamento interno delle aziende VC in America.

Segreto #1: È difficile creare una società VC

Secondo la National Venture Capital Association, ci sono circa 1000 società di venture capital attive negli Stati Uniti. Dato il potenziale di alta compensazione GP, ce ne sarebbero molti di più, se solo fosse facile lanciare una nuova azienda.

I soci accomandatari (individui facoltosi, fondi universitari, fondi pensione e altri investitori istituzionali) di norma non danno i loro soldi a una società di capitali i cui soci generali non hanno una comprovata esperienza come imprenditori di successo o venture capitalist. Pertanto, è molto difficile per chi non ha una comprovata esperienza come imprenditore o venture capitalist creare una società VC.ii

Segreto #2: Per due terzi delle aziende VC, il primo fondo è il loro ultimo fondo

Abbiamo avuto accesso a un database unico per questa ricerca. È stato costruito da uno degli autori di questo articolo, in collaborazione con due suoi colleghi accademici, fondendo due diverse fonti pubbliche di dati sul capitale di rischio degli Stati Uniti.iii Ci riferiremo a questo come la banca dati SPS (dopo i nomi dei tre autori che l’hanno costruita—Smith, Pedace e Sathe). Contiene informazioni su 2.917 società di venture capital statunitensi e sui 6.206 fondi lanciati da queste società nel periodo 1970-2006.

Due terzi (66,4 per cento) delle imprese VC nel database SPS lanciato un solo fondo. Perché? La ricerca indica che le aziende VC fondate da GPS che hanno un’esperienza limitata nel capitale di rischio hanno meno probabilità di avere successo rispetto alle aziende create da coloro che si sono dimostrati nel mondo VC.iv E le imprese che non riescono con il loro primo fondo non sono suscettibili di raccogliere un secondo fondo.

Segreto #3: Solo il 10 per cento delle imprese VC lanciare più di quattro fondi

I risultati di un primo fondo potrebbe non essere noto per il momento una società VC è pronto a raccogliere fondi per un secondo fondo, tre o quattro anni più tardi. Con ogni probabilità, questi risultati saranno noti solo sei-otto anni dopo il primo fondo è stato lanciato, quando l’azienda sta cercando di raccogliere un terzo fondo, o certamente per il momento un quarto fondo viene lanciato pochi anni dopo che. Di conseguenza, sarà quasi impossibile raccogliere questi fondi se i risultati del primo fondo sono al di sotto delle aspettative. Questo è uno dei motivi per cui solo il 10% delle 2.917 aziende VC nel database SPS ha raccolto più di quattro fondi.

Un altro motivo per cui la stragrande maggioranza delle aziende VC non arriva a un quinto fondo è che, dal momento che ci vogliono 8-12 anni per arrivare al terzo e quarto fondo, anche una partnership VC di successo può rompersi prima di allora, se i partner lasciano per motivi personali o di altro tipo. Per un’impresa di VC per raccogliere più di quattro fondi, non solo deve avere successo con i suoi primi fondi, ma deve anche implementare meccanismi di governance e successione che consentano all’azienda di sopravvivere oltre i soci fondatori.

La sopravvivenza e la continuità dello studio al di là del coinvolgimento dei soci fondatori è una questione critica per una società di VC perché molti soci accomandatari preferiscono investire in un’azienda a lungo termine. Come ha detto un socio accomandatario di una grande dotazione universitaria, ” Vogliamo una relazione a lungo termine…. Non vale la pena il tempo, lo sforzo e il rischio di investire in un fondo una tantum.”Nelle parole di un VC:” LPS usato per voler investire in un fondo. Ora vogliono investire in un’azienda, un’istituzione.”v

Segreto #4: i rendimenti VC, in media, sono paragonabili ai rendimenti corretti per il rischio per S & P 500.

Contrariamente alle percezioni popolari, le prove indicano che i rendimenti corretti per il rischio per i fondi VC non sono, in media, migliori dei rendimenti per il mercato azionario indices.vi

Molti VC ritengono che i fondi più grandi e uno stile di investimento più passivo abbassino le prestazioni del fondo.vii Tuttavia, contrariamente alla saggezza convenzionale di VC, non vi è alcuna prova solida che le imprese di VC che si concentrano su investimenti iniziali e iniziali guadagnino rendimenti più elevati di quelli che investono in fasi successive o buyout.viii Non vi è neppure alcun supporto empirico per l’idea che le società di capitali che gestiscono attivamente le loro società in portafoglio siano ricompensate con rendimenti più elevati rispetto alle società di capitali che effettuano investimenti passivi.

Tuttavia, i rendimenti dei fondi VC sono altamente inclinati verso la fascia alta; un piccolo numero di fondi fa molto meglio degli altri. Per i 1.285 fondi nel database SPS per i quali sono disponibili dati sul tasso di rendimento interno netto (IRR), la media semplice degli IRR del fondo è del 13,7%. Tuttavia, la parte superiore 10 per cento di questi fondi hanno IRRs del 39,2 per cento o superiore.ix

Segreto #5: la fortuna conta, ma anche la reputazione e l’abilità contano

I fondi VC con società in portafoglio che si trovano nelle industrie giuste, con le giuste tecnologie e prodotti, per i mercati giusti e al momento giusto faranno meglio di altri.x Se avere il portafoglio giusto deriva dall’essere fortunati o dalla reputazione e dall’abilità del GPS della società VC che gestisce il fondo è stato discusso a lungo. Il peso delle prove ora disponibili indica che-sorpresa-il successo deriva dalla fortuna così come dalla reputazione e abilità.xi

Vi sono prove che le giovani imprese di VC prendono le società pubbliche prima delle vecchie imprese di VC al fine di stabilire una reputazione e raccogliere capitali per nuovi fondi.xii Se una società VC ha successo con il suo primo fondo, viene notata e l’azienda inizia ad acquisire una reputazione. Anche, la reputazione personale del GPS di successo sono potenziati. L’esperienza con il primo fondo aumenta anche le competenze del GPS. Le competenze e la reputazione accresciute aumentano le possibilità di attrarre soci in accomandita per il secondo fondo dell’azienda, di convincere aziende VC rispettabili a co-investire nelle società in portafoglio e di motivare imprenditori promettenti a cercare l’investimento dell’azienda. Se il secondo fondo della società è di nuovo successo, l’abilità e la reputazione della società VC costruire ulteriormente, e il ciclo può essere ripetuto.

Le buone prestazioni persistenti convincono gli altri che il successo non è stato interamente dovuto alla fortuna.xiii Se una società di VC si comporta costantemente bene da un fondo all’altro, il suo successo sarà sempre più attribuito alla sua reputazione e abilità piuttosto che alla fortuna.xiv

Segreto # 6: Cosa fanno le aziende VC di successo

La saggezza convenzionale tra coloro che vivono nel mondo VC, così come coloro che lo studiano, è che il successo e la reputazione di VC provengono principalmente dal colpire “home run.”Si ritiene che i fondi che producono i rendimenti più alti per i loro investitori siano quelli i cui portafogli includono alcune uscite IPO di alto valore. Il successo IPO è comunemente usato come indicatore della reputazione di un’azienda VC.

Come rivelato in Secret #4, vi è una forte evidenza che una percentuale relativamente piccola del portafoglio di investimenti di un fondo spesso produce una percentuale sproporzionatamente grande del valore finale del fondo.i fuoricampo xv sono ovviamente preziosi, sia per il successo del fondo che per la reputazione dell’azienda. Tuttavia, nessuno ha capito come colpire i home run in modo coerente. Inoltre, la presunta associazione tra home run e fondo IRR non è stata rigorosamente testata. Un’ossessione per IPO e home run distrae le aziende VC dal concentrarsi su altre cose che possono fare per migliorare il fondo IRR. Quattro di queste cose sono descritte brevemente di seguito.

1. L’IRR del fondo è più alto se una società di VC abbandona rapidamente gli investimenti iniziali che non mostrano più promesse.xvi Sebbene tale ” fucilazione dei feriti “sia una delle azioni difficili che attira l’ira dell’imprenditore colpito e dà al VC l’etichetta di” capitalista avvoltoio”, le prove indicano che questa azione dolorosa è spesso necessaria. Così è il licenziamento di un CEO che non sembra essere performante. Come ha detto un esperto VC, ” Non ho mai licenziato un CEO troppo presto.”
2. L’IRR del fondo è più alto se la società VC ha esperienza in quei settori in cui sono investite le società in portafoglio del fondo. E “anche importante avere la capacità di passare in settori che stanno diventando” caldo.”L’azienda che è in grado di farlo presto produce rendimenti dei fondi più elevati.xvii
3. Le relazioni e le reti dell’azienda VC contano molto. Ci sono prove convincenti che le aziende VC meglio collegate in rete sperimentano prestazioni del fondo significativamente migliori.xviii E una società VC che può salire su un accordo guidato da una società tendone — anche se è in una fase successiva e ha una valutazione più costosa — può guadagnare parte del lustro della società tendone, in particolare se la società in cui ha co-investito fa bene e diventa visibile.
4. Vi sono prove che le uscite M &A sono importanti quasi quanto le uscite IPO nel raggiungimento di IRR di fondi elevati. Quindi, vale la pena sviluppare le relazioni, le reti e le competenze necessarie per fare bene entrambi i tipi di uscite.xix

Segreto #7: le aziende VC più vecchie non sono necessariamente di alto livello

Le aziende VC più vecchie tendono ad essere meglio conosciute perché sono state in giro più a lungo. Inoltre, è impossibile invecchiare se una società VC non è in grado di raccogliere fondi successivi. E, come rivelato in segreto # 3, non è possibile raccogliere fondi successivi se l’azienda non ha consegnato buoni risultati precedenti. Quindi, le aziende VC più vecchie tendono ad avere un track record di successo. Tuttavia, questo non significa che siano di alto livello.

Segreto #8: Come le aziende VC diventano top-tier

Poiché l’industria VC passa attraverso cicli boom-and-bust,xx tasso interno relativo di rendimento (fondo IRR meno il IRR medio di tutti i fondi VC che sono stati lanciati nello stesso anno) è un buon indicatore della performance di un fondo VC rispetto ad altri fondi lanciati allo stesso tempo.

Una società di venture capital diventa di primo livello fornendo costantemente alti IRR relativi per i suoi fondi, attraverso cicli di boom-and-bust. Richiede la capacità di resistenza di un maratoneta.

Una grande IPO o M& Un accordo può catapultare un’azienda alla ribalta per un po’, ma non diventerà di alto livello se non offre prestazioni elevate persistenti rispetto ad altre aziende.

Uno studio di ricerca ha rilevato che alcune società di VC di secondo livello avevano tentato di scavalcare il livello superiore utilizzando quello che credevano fosse un modello di “organizzazione piramidale” più efficiente trovato in altre organizzazioni di servizi professionali come società di contabilità, banche di investimento e società di consulenza. Ma questi sforzi non hanno avuto successo.xxi

Segreto #9: Come le aziende VC di alto livello continuano a rimanere in cima

Le aziende VC di alto livello si comportano in modo diverso. In primo luogo, hanno il potere contrattuale di ottenere condizioni migliori dagli imprenditori in cui investono rispetto ad altre aziende. Ad esempio, uno studio ha rilevato che le offerte fatte da aziende VC con un’alta reputazione avevano tre volte più probabilità di essere accettate e con uno sconto percentuale 10-14.xxii

In secondo luogo, poiché hanno un flusso di affari migliore e/o una maggiore abilità nella scelta delle società in portafoglio su cui investire rispetto ad altre società VC, tendono ad essere più pazienti con le società su cui scommettono.xxiii Non tutti i partner di aziende di alto livello sono di prim’ordine, ma i migliori di loro sono esperti nella consulenza senza dare consigli!

Contrariamente a quanto rilevato per le imprese di VC in generale,xxiv troviamo che le imprese di VC di alto livello non co-investono con altre imprese al fine di mettere in comune risorse e rischi, condividere l’onere della due diligence o acquisire competenze. Questo perché concentrano i loro investimenti su settori industriali in cui hanno le competenze necessarie. Essi hanno anche le risorse e capacità di sopportare il rischio di investimento per conto proprio.

Se una società di VC di alto livello co-investe, in genere è con un altro VC di alto livello.xxv A volte questo accade per ragioni di reciprocità e costruzione di relazioni; altre volte, succede perché l’imprenditore di un affare molto ricercato insiste per avere più di una società di alto livello a bordo! Le imprese di alto livello tendono inoltre a lavorare solo con banche di investimento di alto livello per IPO e M&As.

Ci riferiamo al modello in cui le società di VC di alto livello si associano principalmente ad altri attori di alto livello nel mondo dei VC-siano essi soci in accomandita, banchieri d’investimento, imprenditori o società di VC—come “sistema delle caste” del capitale di rischio.”Sebbene non sia rigido come il sistema di caste originale in India, e sebbene sia basato sulla selezione naturale piuttosto che sulla selezione ereditata, è comunque un sistema di caste!

Segreto #10: Come le aziende VC cadono dal top-tier

Essere riconosciute come top tier dà all’azienda VC un po ‘ di respiro se un fondo occasionalmente si comporta al di sotto delle aspettative. Tuttavia, la stella di un’azienda di alto livello inizierà a svanire se non continuerà a fornire prestazioni elevate rispetto ad altre aziende.

Uno dei motivi per cui un’impresa di VC può cadere fuori dal livello superiore è perché i suoi partner chiave se ne vanno—per motivi personali, o perché non sono soddisfatti dell’azienda, o perché vedono prospettive migliori altrove. Un altro motivo è che i partner cominciano a comportarsi come squadre in declino, come descritto da Jim Collins in, Come the mighty fall.xxvi

Conclusione

Nonostante l’importanza del capitale di rischio per l’economia statunitense, l’istituzione al centro di questo settore—la società di venture capital americana—rimane avvolta nel mistero. Con i suoi” segreti ” rivelati, è possibile capire perché così poche aziende VC iniziano e perché ancora meno sopravvivono. La fortuna fa la sua parte, ma il successo dipende anche dalla reputazione e dall’abilità dell’azienda. Le aziende VC di successo fanno una serie di cose che quelle meno riuscite non lo fanno, e il successo persistente è necessario per diventare un’azienda di alto livello. Una volta al top, gli effetti reputazionali attirano denaro e talento per l’azienda VC e rendono più probabile il suo continuo successo.

L’azienda VC è un’istituzione non comune, ma è ancora un’impresa umana. Sorge sulla reputazione e l’abilità della sua gente e cade a causa di comuni, manie umane—arroganza, arroganza, e bere la propria acqua sporca tra di loro—che annullano tutte le imprese. Paesi e società di venture capital che cercano di emulare il successo delle imprese VC in America possono imparare dai segreti che vengono rivelati in questo articolo.

Note

1. Paul A. Gompers e Josh Lerner (2001), Il denaro dell’invenzione. Boston: Harvard Business School Press, 2001, p. 69.
2. “Shasta: Come avviare una società di VC ” (Red Herring, 27 luglio 2005) fornisce un resoconto di come tre VC che lavorano in aziende consolidate hanno creato una nuova società di VC. http://www.redherring.com/Home/12949, accesso 4 giugno 2010.
3. Richard Smith, Roberto Pedace e Vijay Sathe (24 febbraio 2010), “Venture Capital: Performance, Persistence, and Reputation”. L’abstract e l’articolo sono disponibili all’indirizzo SSRN: http://ssrn.com/abstract=1432858, accessibile il 4 giugno 2010.
4. Rebecca Zarutskie (2010), “The role of top management team human capital in venture capital markets: Evidence from first-time funds, Journal of Business Venturing, Vol. 25, Numero 1, gennaio, pp. 155-172. Zarutskie ha scoperto che i fondi per la prima volta i cui team fondatori possedevano un’esperienza di investimento di venture hanno mostrato percentuali maggiori di uscite di società in portafoglio. Inoltre, la forza di questa relazione è raddoppiata quando il team fondatore aveva anche esperienza nella gestione di una start-up. Nel complesso, le misure del capitale umano specifico per attività e settore erano più predittori della performance del fondo rispetto alla misura del capitale umano generale, cioè i gestori di fondi con MBA.
5. Noam Wasserman (2005, pag. 167),” Upside-down Venture Capitalists and the Transition Towards Pyramidal Firms”, Entrepreneurship: Research in the Sociology of Work, Vol. 15, pp. 151-208.
6. John H. Cochrane (2005),” The Risk and Return of Venture Capital”, Journal of Financial Economics, Vol. 75, pp. 3-52. Steve Kaplan e Antoinette Schoar (2005),” Private equity performance: Returns, persistence and capital flows”, Journal of Finance, Vol. 60, 1791-1823.
7. Wasserman (2005), pag. 187.
8. B. Elango, Vance H. Fried, Robert D. Hisrich, e Amy Polonchek (1995). “Come le imprese di venture capital differiscono”, Journal of Business Venturing, Vol. 10, pp. 157-179. Sulla base di un questionario di 149 aziende VC, Elango et al. (1995) riferiscono che gli investitori in fase precedente cercavano iniziative con rendimenti potenziali più elevati—un tasso di rendimento del 42% per gli investitori in fase iniziale rispetto al 33% per gli investitori in fase avanzata. Tuttavia, non riportano i dati per i rendimenti effettivi realizzati. Jennifer M. Walske e Andrew Zacharakis, (2009),” Geneticamente ingegnerizzato: perché alcune società di venture capital hanno più successo di altre”, Teoria dell’imprenditorialità & Pratica, Vol. 33, n. 1, pp. 297-318. Walske e Zacharakis (2009) hanno scoperto che la fase di investimento non prevedeva in modo significativo il successo dell’azienda nei vari modelli testati.
9. Smith, Pedace e Sathe (2010).
10. L’ecologia della popolazione avrebbe predetto un tale risultato. John H. Vadermeer e Deborah E. Goldberg (2003), Ecologia della popolazione: primi principi, Princeton, NJ: Princeton University Press.
11. Smith, Pedace e Sathe (2010). Zarutskie (2010) presenta anche la prova che l’abilità ha un’influenza importante sulle prestazioni del fondo, ed è uno dei motivi per cui le prestazioni persistono da un fondo all’altro.
12. Paul Gompers (1996) si riferisce a questo come “grandstanding” da giovani aziende VC. “Grandstanding in the venture capital industry”, Journal of Financial Economics, Vol. 42, 133-156.
13. Nicholas Rescher (1995), Luck: The Brilliant Randomness of Everyday Life, Pittsburgh, PA: The University of Pittsburg Press. Nassim Nicholas Taleb( 2005), ingannato dalla casualità: Il ruolo nascosto del caso nella vita e nei mercati, New York: Random House.
14. Dimo Dimov, Dean A. Shepherd, Kathleen M. Sutcliffe (2007),” Requisite expertise, firm reputation, and status in venture capital investment allocation decisions”, Journal of Business Venturing, Vol. 22, Numero 4, 481-502. Dimov et al. (2007) reputazione costante misurata con quattro articoli: importo totale del capitale investito dalla società VC, il numero totale di società nel suo portafoglio, l’età della società e il numero di volte in cui la società è stata menzionata nel Wall Street Journal nel periodo di studio (1997-2002).
15. Wlliam A. Sahlman (1990), “The structure and governance of venture-capital organizations, Journal of Financial Economics 27(2), 473-521. Smith, Pedace e Sathe (2010).
16. Smith, Pedace e Sathe (2010).
17. Smith, Pedace e Sathe (2010).
18. Yael V. Hochberg, Alexander Ljungqvist e Yang Lu (2007), ” Whom you know matters: Venture capital networks and investment performance”, Journal of Finance Vol. 62, n. 1, pp. 251-301. Hochberg et al. (2007) ha misurato la performance del fondo in base alla percentuale di uscite riuscite, tramite IPO o vendita a un’altra società.
19. Smith, Pedace e Sathe (2010). Zarutskie (2010) mostra quali caratteristiche aziendali VC contano di più per le uscite tramite IPO rispetto a M&A.
20. Paul A. Gompers e Josh Lerner (2004), The Venture Capital Cycle, Cambridge, MA: The MIT Press.
21. Wasserman (2005), pag. 192.
22. David H. Hsu (2004), ” Cosa pagano gli imprenditori per l’affiliazione al capitale di rischio?”, Journal of Finance, Vol. 59, Numero 4, pp. 1805-1844.
23. Le imprese di alto livello continuano a investire in una percentuale più elevata di imprese nella seconda fase.
24. Sophie Manigart, Andy Lockett, Miguel Meuleman, Mike Wright, Hans Landstrom, Hans Bruining, Philippe Desbrieres e Ulrich Hommel (2002), “Perché le società di venture Capital europee si uniscono?”, Serie di rapporti ERIM in riferimento alla gestione n. ERS-2002-98-ORG, Rotterdam, paesi Bassi: Erasmus Istituto di Ricerca Gestione. Manigart et al. (2002) rapporto che il desiderio di condividere il rischio e aumentare la diversificazione del portafoglio è un motivo più importante per la syndication rispetto al desiderio di accedere a risorse immateriali aggiuntive o al flusso di transazioni; l’accesso alle risorse è più importante per i non lead che per gli investitori lead; e l’intensità della syndication è maggiore per le giovani imprese VC.
25. Josh Lerner (1994.), “The Syndication of Venture Capital Investments”, Financial Management, Vol. 23, Numero 3, Autunno, pp. 16-27. Lerner (1994) ha rilevato che le società VC con esperienza hanno principalmente co-investito con altre società VC con livelli simili di esperienza negli investimenti di primo turno. Nei round successivi, gli investimenti del sindacato VCS stabiliti sia per i loro pari che per i fornitori di capitale meno esperti.
26. Jim Collins, How the mighty fall, New York: Harper Collins, 2009.