NGO Law – Nicole Copley

di Marcus Coetzee

Le organizzazioni non profit e le imprese sociali che desiderano progettare strategie di sostenibilità devono avere chiarezza sui concetti di generazione di reddito e profitto e su come raggiungerli.

Questo articolo mira a sfatare alcune idee sbagliate circa la generazione di reddito, investimenti azionari, finanziamenti di prestito, e gli utili o eccedenze che queste organizzazioni possono generare o ricevere.

In articoli precedenti, mi sono concentrato su strutture giuridiche, modelli di business e confusioni comuni. In questo articolo, propongo che le organizzazioni senza scopo di lucro e le imprese sociali possono cambiare il modo in cui costano le proposte e le transazioni con i loro clienti (cioè le persone e le organizzazioni da cui ricevono denaro). Credo che questo aumenterà l’opportunità di generare reddito e il profitto o il surplus che può risultare. Si spera che questo articolo ti aiuti a sfruttare meglio il potenziale della tua organizzazione pur mantenendo i suoi obiettivi sociali.

Il primo numero è il mito che “generazione di reddito” e “donazioni” sono separati e completamente diversi. Le organizzazioni non-profit sono abili nella raccolta fondi e sanno come presentare proposte ai donatori. Questa è la loro zona di comfort. Al contrario ,la ” generazione di reddito “è vista come qualcosa di diverso, nuovo,” business-like “e talvolta” sporco ” – qualcosa che dovrebbe essere separato in un’altra entità legale.

Questo pensiero diviso scoraggia le organizzazioni dall’esplorare facili opportunità per guadagnare reddito. Ad esempio, un’organizzazione nazionale di riabilitazione ha recentemente introdotto una strategia di prezzo differenziale in cui alcuni servizi sono gratuiti per i beneficiari più poveri ma addebitati ad altri che potrebbero permettersi i servizi. Questa opportunità era alla sua portata e non richiedeva la creazione di imprese collaterali, ulteriori persone giuridiche ecc.

Un altro esempio recente è un’organizzazione senza scopo di lucro nelle township di Città del Capo che voleva usare la sua terra extra per stabilire varie attività commerciali. Tuttavia, quando abbiamo esplorato queste opportunità, nessuna si è rivelata praticabile. Invece l’organizzazione ha deciso di fare un uso migliore della sua reputazione e degli edifici, e diventare un “hub dei servizi sociali”. Ciò significava aggiornare il valore fornito agli inquilini e portare nuovi inquilini a tassi più redditizi. In definitiva, questa decisione si è allineata meglio con i valori fondamentali dell’organizzazione. Promette anche di generare un surplus ed espandere l’impatto sociale dell’organizzazione.

Il secondo problema è la confusione tra” reddito generato “e” investimento azionario “o”finanziamento di prestiti”. Il reddito generato è denaro guadagnato o raccolto e quindi registrato nel conto economico. Questo reddito include molte forme come donazioni, sovvenzioni, dividendi e la vendita di beni o servizi. “Reddito attivo “è il reddito un’organizzazione ha bisogno di investire sforzo per guadagnare, mentre” reddito passivo ” è il denaro che un’organizzazione riceve con il minimo sforzo, come ad esempio attraverso redditi da locazione, dividendi o interessi.

Al contrario, l’investimento di capitale o “finanziamento di prestiti” non è reddito, ma è patrimonio netto o passività rispettivamente che devono essere registrati come tali nella situazione patrimoniale-finanziaria (precedente stato patrimoniale). Finanziamento del prestito deve essere registrato come una responsabilità in quanto è denaro che è dovuto dall’organizzazione. Gli investimenti azionari si verificano quando qualcuno cerca di guadagnare un ritorno sul loro investimento e di solito comporta l’acquisto di azioni di una società privata (che voi o la vostra organizzazione può possedere) con la speranza di reddito futuro (dividendi) dall’investimento e/o la crescita del capitale.

Ricorda che il finanziamento del prestito non può mai essere trattato come reddito, poiché gli importi in ultima analisi dovranno essere rimborsati. La scarsa comprensione del finanziamento del prestito spesso porta le organizzazioni a non essere in grado di rimborsare i creditori e diventare rapidamente insolventi. Il reddito derivante dalla ricezione di investimenti azionari non dovrebbe essere utilizzato per coprire le spese quotidiane, ma dovrebbe piuttosto andare in riserve, essere utilizzato per acquistare beni (ad esempio proprietà per il tuo ufficio) o essere utilizzato strategicamente per costruire/espandere il flusso di reddito.

È importante che un’organizzazione sia chiara su ciò che intende raggiungere e perseguire fonti di finanziamento appropriate. Potrebbe non essere opportuno perseguire investimenti azionari o finanziamenti in prestito quando l’organizzazione dovrebbe concentrare i suoi sforzi sulla generazione del reddito di cui ha bisogno per coprire i costi in corso.

La terza questione riguarda il guadagno di un “profitto” o “surplus”, che sorge quando il reddito guadagnato dalle attività è maggiore del costo vero e completo di queste attività. Queste eccedenze o profitti possono aiutare le organizzazioni a costruire riserve, finanziare attività strategiche, espandere le operazioni e gestire il rischio. Tuttavia, alcuni leader sono a disagio con le organizzazioni senza scopo di lucro a guadagnare un profitto. Sorprendentemente, alcuni donatori, aziende e dipartimenti governativi si aspettano anche che le organizzazioni senza scopo di lucro lavorino a tariffe scontate senza generare alcun surplus.

Credo che dipenda da come è stato generato il profitto e da come viene applicato. È essenziale che i beneficiari non siano minati, trascurati o abusati nel processo e che i profitti e le eccedenze siano reinvestiti in modo che possano promuovere la missione dell’organizzazione.

Il termine “senza scopo di lucro” significa che nessun profitto dovrebbe essere distribuito in qualsiasi forma a investitori, donatori, membri del personale o del consiglio sotto forma di stipendi o bonus pesanti, o altre parti interessate.

È di vitale importanza che le organizzazioni senza scopo di lucro costino completamente i progetti per far corrispondere i costi al flusso di reddito. Le organizzazioni potrebbero, a volte pensare che stanno facendo un profitto dalle loro attività generatrici di reddito, ma potrebbero non esserlo. Se il reddito non copre interamente i costi di attuazione, compresa una parte delle spese generali, ciò comporterebbe il sovvenzionamento incrociato di queste iniziative attraverso altre fonti di reddito.

Le organizzazioni che lo fanno hanno molte più probabilità di incorrere in problemi di flusso di cassa in quanto potrebbero utilizzare le loro riserve, altre fonti di reddito o pagamenti anticipati per finanziare le attività correnti. Essi possono anche scegliere di ridurre le loro spese generali per accogliere i loro donatori, ma questo può avere conseguenze negative per la loro capacità di fornire e per il loro futuro. Ad esempio, può lasciare loro in grado di pagare gli stipendi legati al mercato per il loro personale.

Radicato all’interno di questo vincolo è un insieme ristretto di competenze di budgeting. Le organizzazioni senza scopo di lucro tendono a presentare ai donatori un budget che rappresenta una fetta verticale del loro conto economico – una parte di tutti i loro costi effettivi, comprese le spese generali e i costi diretti del progetto. Troppo spesso questo è seguito da discussioni con i loro donatori su quale proporzione dei costi generali o amministrativi sia morale o appropriata. Alcuni donatori vorranno scegliere quali costi finanziano, che normalmente sono i costi diretti “attraenti”. Questi donatori possono predicare la sostenibilità, ma non solo nei progetti che finanziano.

Tuttavia, ci sono altri tre metodi di costo che potrebbero potenzialmente consentire a un’organizzazione non-profit di guadagnare un “profitto” (o per lo meno coprire tutti i costi). Questi includono:

1. costo unitario (ad esempio, il costo per officina);
2. finanziamento basato sui risultati (ad esempio, il costo per bambino riabilitato con successo)
3. tariffa di addebito o costi di consulenza (ad esempio, addebito di una commissione di facilitazione per un corso di formazione)

Organizzazioni come CMDS e Dalmeny Consulting possono insegnare tali metodi di costo.

Il quarto problema è la mancanza di chiarezza sulla differenza tra forme di reddito (ad esempio donazioni) e fonti di reddito (ad esempio dipartimenti CSI). Ad esempio, un’organizzazione può dire che vogliono ottenere sponsorizzazioni da un’azienda e si riferiscono a questo come “donazioni”, ma poi l’azienda si aspetta (e non può essere rilasciato con) un certificato section-18A. Tuttavia, una richiesta di sponsorizzazione dovrebbe essere una transazione con il reparto marketing di un’azienda e dovrebbe essere fatturata e non trattata come una donazione. In questo esempio, l’azienda non dovrebbe chiedere o avere bisogno di un certificato section – 18A o di alcuna prova della forma giuridica senza scopo di lucro dell’organizzazione, poiché la spesa è deducibile come spesa di marketing.

Poiché una buona strategia richiede un pensiero chiaro e una terminologia precisa, vale la pena elencare potenziali fonti e forme di reddito. Questo aiuterà le organizzazioni a pensare in generale circa l’intera gamma di opzioni a loro disposizione, e aiutarli a corrispondere forma di reddito con fonte di reddito.

” Fonti di reddito “rappresentano davvero i” clienti ” dell’organizzazione senza scopo di lucro o dell’impresa sociale-il luogo da cui proviene il denaro. Essi comprendono fondazioni, imprese (corporate social investment o dipartimenti CSI, dipartimenti di sviluppo aziendale, dipartimenti di approvvigionamento, dipartimenti di marketing), governo, beneficiari, altre organizzazioni non-profit, individui, università, istituzioni internazionali ecc.

“Forme di reddito” si riferiscono alla natura dei rapporti contrattuali con il cliente (o fonte di reddito) e si riferiscono a come il reddito viene generato. Questi includono donazioni, sovvenzioni, dividendi, sussidi, lasciti, quote di profitto, vendita di beni (ad es. sedie a rotelle, giocattoli educativi, materiali di consumo) o servizi (ad esempio noleggio, supporto tecnico, consulenza, gestione di progetti, gestione di fondi, spese di formazione, marketing legato alla causa, sponsorizzazioni, intermediazione) ecc.

Una volta che un’organizzazione è chiara su ciò che stanno chiedendo o vendendo (la forma di reddito), allora sarà necessario utilizzare il linguaggio appropriato e trattare con le persone corrette.

Il quinto problema è la distrazione posta dalle forme giuridiche. È allettante per le organizzazioni che cercano di generare reddito e guadagnare un profitto per iniziare impegnandosi in dibattiti vigorosi su forme giuridiche, modelli ibridi di impresa sociale ecc. Troppo facilmente, questo diventa una distrazione. Piuttosto, questa conversazione dovrebbe avvenire solo una volta che i mercati e i modelli di business sono stati finalizzati e testati, poiché questo processo rivelerà le migliori forme legali per la situazione.

Il pericolo è che le organizzazioni che non “testano su strada” nuove strategie possano finire per creare complessi accordi burocratici, spesso inutilmente. Possono anche essere distratti da questioni più importanti come il modo di servire i loro beneficiari e generare il reddito e i profitti di cui hanno bisogno.

In conclusione, le donazioni sono solo una forma di reddito. I profitti (o eccedenze) sono desiderabili, a condizione che i beneficiari non vengano trascurati e che gli eventuali profitti vengano reinvestiti nell’organizzazione.

Credo che le organizzazioni senza scopo di lucro siano probabilmente circondate da più opportunità di generare reddito e realizzare profitti di quanto pensino. Tuttavia, questo diventerà evidente solo quando smetteranno di pensare alla generazione di reddito come qualcosa di diverso da sovvenzioni e donazioni, e una volta che inizieranno a cercare opportunità all’interno della loro sfera di influenza esistente, piuttosto che all’esterno. Concentrarsi prima su ciò che è a portata di mano aiuterà anche a mitigare la deriva della missione.

In definitiva, il reddito e il profitto emergono dal modo in cui un’organizzazione interagisce con i propri clienti. Questo approccio richiederà alle organizzazioni di apprendere nuove competenze, praticare nuove abitudini e adottare una mentalità diversa. Anche se intraprendere questo processo può sentirsi intimidatorio in un primo momento, i benefici di essere in una posizione strategica e finanziaria più forte dovrebbero renderlo utile.

Questo è stato un argomento complesso e controverso da affrontare. Questo articolo non sarebbe stato possibile senza il prezioso contributo di Cathy Masters (CMDS), Fanie Nothnagel (Dalmeny Consulting), Andy Simpson (Imani Development) e Nicole Copley (NGO Law).