チーム交渉における建設的な紛争の育成

紛争は、確かに、チームの交渉や意思決定の資産になることができますが、それが建設的に管理されている場合にのみです。

紛争に感謝しても、ほとんどの人は他の人と仲良くしたい傾向があります。 グループやチームの交渉では、その動機は、大多数のものとは異なる視点を表現することから私たちを抑えることができます。

1970年代、心理学者アーヴィング・ジャニスは「グループ思考」という用語を使用して、グループのメンバーが他の人を排除したり敵対したりすることを恐れて真の見解を保留する一般的な傾向を説明した。 Groupthinkは意思決定プロセスからの重大な情報を見過ごし、迫り来る危機を無視するために交渉のチームおよび他のグループを導くことができる。 ジャニスは、ジョン-F-ケネディ大統領の豚の湾の侵略と1986年のチャレンジャー災害のためにグループシンクを非難した。

効果的なチーム交渉とグループの意思決定の鍵は、建設的な反対意見であり、敬意を持って生産的に他の人の視点に挑戦する意見の不一致です。

最高の指導者は、多様な見解、スタイル、視点を持つ人々と自分自身を囲むことによってグループ思考を避ける、Lesley大学の学長で紛争管理の専門家Jeff Weissは、NPRのMarketplaceとの最近のインタビューで述べている。 この意見の多様性は、指導者があらゆる角度から問題を見るのに役立ちます。

ハーバード—ビジネス-スクールのフランチェスカ-ジーノ教授によると、効果的なグループ意思決定の鍵は、建設的な反対意見であり、他の人の視点に丁重かつ生産的に挑戦する意見の不一致である。 私たちはしばしば交渉をあまりにも迅速に包み込み、他の人と意見が合わないことを恐れているので、テーブルに価値を残します。 それに対して、私たちが他の人と自由に意見を異にするだけでなく、そうすることを奨励されるとき、私たちは異なる視点への扉を開き、より厳格な意思決定や交渉プロセスを促進します。

紛争と反対意見がより多くの情報に基づいた決定に貢献するという概念は、アメリカの政治において長い歴史を持っています。 例えば、1860年の選挙の後、エイブラハム・リンカーンは3人のライバルを共和党の指名候補に指名した。 歴史家のドリス・カーンズ・グッドウィンは、『ライバルのチーム:エイブラハム・リンカーンの政治的天才』(Simon&Schuster,2005)の中で、リンカーンはかつての敵と協力したことから恩恵を受けたと主張した。 しかし、歴史家のジェイムズ・オークスは『ニューヨーク・タイムズ』の中で、リンカーンが成功したのは、彼を取り囲んでいた「論争的で嫉妬深く、しばしば機能不全のプリマ・ドンナのコレクション」のためではなく、それにもかかわらずであったと主張した。

意見の多様性には多くの利点がありますが、チームの紛争が非構造的、気が散る、損害を与える可能性が高くなります。 彼らの研究では、バージニア大学のKristin Behfar教授と彼女の同僚は、交渉チームが興味、優先順位、目標などの実質的な問題に同意しない場合、意見の不一致を調整す しかし、競合が軌道を外れて個人的になった場合、チームははるかに生産性が低い可能性があります。

「個人的な戦いになると、チームから人を失うことになるだけでなく、あなたは情報を得ていません」とワイス氏は言います。 . . 微妙なレベルでは、リーダーが決定を下すのに役立ちます。”

チーム交渉における建設的な紛争の促進

破壊的な紛争によって妨害されることなく、グループ交渉において建設的な反対意見にどのように従事 チーム交渉を改善するための次の4つの提案を考えてみましょう:

1. 舞台裏での違いを交渉する。 他のチームと交渉するとき、あなたのチームは統一されたフロントを提示したいと思うでしょう。 対立は舞台裏で役に立つかもしれませんが、テーブルでは弱さと混乱の兆候になる可能性があります。 このため、コーネル大学のElizabeth Mannix教授によると、チームは今後の交渉の準備に少なくとも2倍の時間を費やす必要があります。 議論されるべき問題を議論し、優先順位を開発することから始めます。 チームの目標とそれらを達成するために使用する戦略に関するコンセンサスを達成することを目指してください。

2. 悪魔の提唱者を割り当てます。 シカゴに拠点を置く資金管理会社Ariel Investmentsでは、指導者は意思決定プロセスに穴を開けるように「悪魔の支持者」を割り当てることによって、会議で積極的に反対意見を推進しています。Ginoは彼女の新しい本、Rebel Talent：Why It Pays To Break The Rules at Work and In Life（Dey Street Books、2018）に書いています。 アリエルの社長、メロディホブソンは、彼らが正しい必要はありませんことを存在する人々を思い出させることによって、チームの会議をキックオフ。 （8ページのQ&A with Ginoでは、チームが創造的なソリューションを生成するのに役立つ別の戦略について説明しています。”)

3. 多様な意見を管理します。 チームメンバーが議論やデータで自分の立場を賭けることを許すのではなく、指導者は自分の立場の根底にある目的と推論を共有するよう奨励すべきで のような質問をすることによって、”あなたの論理は何であるか。”と”あなたの目的は何ですか？「リーダーは、チームメンバーの議論の背後にある動機や興味を理解するのに役立つ情報を生成し、その結果、より多くの情報に基づいた意思決定を行います。 さらに、リーダーは部下に彼らの仮定を検査し、質問するように励まし、他の誰かがよりよい考えを有するかもしれない可能性を心に抱くべきである。

4. 紛争の準備をする。 チームメンバーは、専門的かつ丁重に彼らの違いを表現しようとするかもしれませんが、意見の相違が個人的かつ非生産的になる時があるかもしれません。 リーダーは活動的な聞くことによって彼らの告発および要求の後ろの隠された興味そして心配を明らかにするためにチーム・メンバーを励ますことがで プロセスでは、チーム-メンバーは価値作成のトレードオフのための機会として彼らの相違の好みを見ることを来るかもしれない。