By Marcus Coetzee
持続可能性戦略を設計したい非営利組織や社会企業は、所得の生成と利益の概念とそれを達成する方法を明確にする必要があります。
この記事は、所得の生成、株式投資、ローンファイナンス、およびこれらの組織が生成または受け取る可能性のある利益または余剰に関するいくつかの誤解
以前の記事では、法的構造、ビジネスモデル、一般的な混乱に焦点を当ててきました。 この記事では、非営利団体や社会的企業は、彼らが提案をコストし、彼らの顧客（すなわち、彼らはお金を得ている人や組織）と取引する方法を変更するこ 私はこれが収入および生じるかもしれない利益か余剰を発生させる機会を高めることを信じる。 この記事は、まだその社会的な目標を提供しながら、より良いあなたの組織の可能性を活用するのに役立ちます期待されています。
最初の問題は、”収入の生成”と”寄付”は別々で全く異なるという神話です。 非営利団体は資金調達に熟練しており、寄付者に提案を提出する方法を知っています。 これは彼らの快適ゾーンです。 対照的に、「所得生成」は、異なる、新しい、「ビジネスのような」、時には「汚い」ものと見なされます-別の法人に分離する必要があります。
この分割思考は、組織が収入を得るための簡単な機会を模索することを妨げます。 例えば、国家リハビリテーション機関は最近、特定のサービスが貧しい受益者のために無料であるが、サービスを買う余裕がある他の人に課金される差別的な価格戦略を導入しました。 この機会はその手の届くところにあり、サイドビジネス、追加の法人などの設立を必要としませんでした。
もう一つの最近の例は、ケープタウンのタウンシップの非営利団体であり、その余分な土地を使って様々な事業を設立したいと考えていました。 しかし、私たちがこれらの機会を探求したとき、どれも実行可能ではないことが判明しました。 代わりに、組織はその評判と建物をより有効に活用し、”社会サービスのハブ”になることを決めました。 これは、彼らがテナントに提供する価値をアップグレードし、より収益性の高いレートで新しいテナントをもたらすことを意味しました。 最終的には、この決定は、組織のコアバリューとよりよく一致しました。 また、黒字を生成し、組織の社会的影響を拡大することを約束します。
第二の問題は、”生成された収入”と”株式投資”または”ローンファイナンス”の混乱です。 生成された収入は、獲得または上昇し、したがって、損益計算書に記録されているお金です。 この収入には、寄付、助成金、配当金、商品やサービスの販売などの多くの形態が含まれます。 「能動的所得」は、組織が得るために努力を投資する必要がある所得であり、「受動的所得」は、賃貸収入、配当または利息など、最小限の労力で組織が受け取る
これに対し、設備投資または”ローンファイナンス”は収入ではなく、それぞれ資本または負債であり、財務状態計算書（旧貸借対照表）に計上しなければならない。 それは組織によって負っているお金であるとしてローン金融は責任として記録されなければなりません。 株式投資は、誰かが彼らの投資のリターンを獲得しようとし、通常、投資および/または資本成長からの将来の収入（配当）を期待して（あなたやあなたの組織が所有することができること）民間企業の株式を購入することを含むときに発生します。
最終的には金額を返済する必要があるため、ローン金融は決して収入として扱うことはできません。 ローン金融の貧しい理解は、多くの場合、債権者を返済することができず、すぐに支払不能になる組織になります。 株式投資を受けた収入は、日々の費用をカバーするために使用されるべきではなく、むしろ準備金に入るべきであり、資産（例えば、あなたのオフィスのため
組織が何を達成しようとしているのかを明確にし、適切な資金源を追求することが重要です。 組織は、それがその進行中のコストをカバーするために必要な収入を生成する上での努力を集中する必要があるときに株式投資やローン金融を追求す
第三の問題は、活動から得られた収入がこれらの活動の真の完全なコストよりも大きい場合に生じる”利益”または”余剰”を得ることに関するものである。 これらの余剰または利益は、組織が埋蔵量を構築し、戦略的活動に資金を供給し、事業を拡大し、リスクを管理するのに役立ちます。 しかし、一部の指導者は、利益を得る非営利団体に不快です。 驚くべきことに、いくつかのドナー、企業や政府部門はまた、非営利団体が生成されている任意の余剰なしに割引料金で動作することを期待しています。
それは利益がどのように発生し、どのように適用されるかに依存すると思います。 受益者がその過程で損なわれたり、無視されたり、誤用されたりしないこと、そして利益と余剰が再投資されて組織の使命を促進することが不可欠で
“非営利”という用語は、多額の給与や賞与、またはその他の利害関係者の形で、投資家、ドナー、スタッフまたは取締役会メンバーに利益を分配すべきではな
非営利団体がプロジェクトの費用を収入の流れに合わせるために完全に負担することは極めて重要である。 組織は、時には彼らが収入を生み出す活動から利益を得ていると思うかもしれませんが、そうではないかもしれません。 収入がオーバーヘッドのシェアを含む実装の完全なコストをカバーしていない場合、それは彼らが他の収入源を介してこれらの取り組みを補助金を交差させることになります。
これを行う組織は、現在の活動に資金を供給するために準備金、その他の収入源、または前払金を使用する可能性があるため、キャッシュフローの問題に遭遇する可能性がはるかに高い。 彼らはまた、彼らのドナーに対応するために彼らのオーバーヘッドを削減することを選択することができますが、これは提供する能力と彼らの未来のた 例えば、それは彼らのスタッフに市場関連の給与を支払うことができないそれらを残すことができます。
この制約の中に根ざしているのは、予算編成スキルの狭いセットです。 非営利団体は、間接費や直接プロジェクトコストを含むすべての実際のコストの一部である損益計算書の垂直スライスを表す予算をドナーに提示す あまりにも多くの場合、これは間接費や管理費のどの割合が道徳的または適切であるかについてのドナーとの議論が続いています。 一部のドナーは、通常、”魅力的な”直接コストである、彼らが資金を調達するコストを選択し、選択したいと思うでしょう。 これらのドナーは、持続可能性を説くかもしれませんが、彼らが資金を供給するプロジェクトではありません。
しかし、非営利組織が”利益”を得る（または少なくともすべての費用をカバーする）ことを可能にする可能性のある他の三つの原価計算方法があります。 これらは次のとおりです:
- 個別計画(ワークショップごとの原価など);
- 成果ベースの資金調達（例えば、更生に成功した子供あたりのコスト）
- チャージアウト率またはコンサルタントコスト（例えば、トレーニングコースのファシリテ)
CMDSおよびDalmenyの相談のような組織はそのような原価計算方法を教えることができる。
第四の問題は、収入形態（寄付など）と収入源（CSI部門など）の違いについての明確さの欠如である。 たとえば、組織は、彼らがビジネスからスポンサーシップを取得し、”寄付”としてこれを参照したいと言うかもしれませんが、その後、ビジネスはセクション18A証明書を期待します（とで発行することはできません）。 但し、後援のための要求はビジネスのマーケティング部とのトランザクションべきで、のために請求され、寄付として扱われないべきである。 この例では、ビジネスは費用がマーケティングの費用として控除できるのでセクション18Aの証明書か構成の非営利の法的形態の証拠を要求するか、または必要とするべきではない。
良い戦略には明確な思考と正確な用語が必要なので、潜在的な収入源と形態を列挙する価値があります。 これは、組織が自由に使用できるオプションの全範囲について広く考えるのを助け、収入の形態と収入源を一致させるのに役立ちます。
“収入源”は、実際には非営利団体や社会企業の”顧客”、つまりお金がどこから来ているのかを表しています。 それらには、財団、企業（企業の社会投資またはCSI部門、企業開発部門、調達部門、マーケティング部門）、政府、受益者、その他の非営利団体、個人、大学、国際機関などが
“収入の形態”とは、顧客（または収入源）との契約関係の性質を指し、収入がどのように生成されているかに関連しています。 これらには、寄付、助成金、配当金、補助金、遺贈、利益株式、商品の販売などが含まれます。 車椅子、教育おもちゃ、消耗品）またはサービス（例えば使用料、テクニカルサポート、相談、プロジェクト管理、資金管理、訓練料金、原因関連のマーケティング、スポンサーシ
組織が何を求めているのか、何を売っているのか（収入の形態）が明確になったら、適切な言語を使用し、正しい人々に対処する必要があります。
第五の問題は、法的形式によってもたらされる気晴らしです。 法的形式、ハイブリッドソーシャルエンタープライズモデルなどについて活発な議論に従事することから始めて、収入を生み出し、利益を得ようとしている組織にとっては魅力的です。 あまりにも簡単に、これは気晴らしになります。 むしろ、この会話は、市場とビジネスモデルが最終決定され、テストされた後にのみ発生するはずです。
危険なのは、新しい戦略を”ロードテスト”しない組織が、しばしば不必要に複雑な官僚的取り決めを作成する可能性があることです。 彼らはまた、そのような彼らの受益者にサービスを提供し、彼らが必要とする収入と利益を生成する方法など、より重要な問題から気を取られること
結論として、寄付は単なる収入の一形態に過ぎません。 受益者が無視されず、利益が組織に再投資される場合、利益（または余剰）が望ましい。
私は、非営利団体は、彼らが考えているよりも多くの収入を生み出し、利益を上げる機会に囲まれている可能性が高いと信じています。 しかし、これは、収入の生成を助成金や寄付とは異なるものとして考えるのをやめ、外部ではなく既存の影響範囲内で機会を探し始めると明らかにな 手の届くところにあるものに最初に焦点を当てることは、ミッションのドリフトを軽減するのにも役立ちます。
最終的には、組織が顧客とどのように取引するかによって収入と利益が生まれます。 このアプローチは組織が新しい技術を学び、新しい習慣を練習し、そして別のmindsetを採用するように要求する。 このプロセスに着手すると、最初は威圧的に感じるかもしれませんが、より強力な戦略的および財務的立場にあることの利点は、それを価値のあるも
これは複雑で議論の余地のある話題であった。 この記事は、Cathy Masters(CMDS)、Fanie Nothnagel(Dalmeny Consulting)、Andy Simpson(Imani Development)、Nicole Copley(NGO Law)による貴重なインプットなしには不可能でした。