conflicten kunnen inderdaad een troef zijn in teamonderhandelingen en besluitvorming, maar alleen als het constructief wordt beheerd.
zelfs als je een conflict waardeert, zijn de meeste mensen meer geneigd om goed met anderen om te gaan. In groepsonderhandelingen en teamonderhandelingen kan die motivatie ons ervan weerhouden standpunten uit te drukken die afwijken van die van de meerderheid.
in de jaren zeventig gebruikte psycholoog Irving Janis de term “groepsdenken” om de algemene neiging te beschrijven van groepsleden om hun ware opvattingen achter te houden uit angst buitengesloten te worden of anderen tegen te werken. Groepsdenken kan ertoe leiden dat onderhandelingsteams en andere groepen kritieke informatie uit hun besluitvormingsproces over het hoofd zien en dreigende crises negeren. Janis gaf groupthink de schuld van President John F. Kennedy ‘ s mislukte Varkensbaai invasie en de 1986 Challenger ramp, bijvoorbeeld.
Claim your FREE copy: the New Conflict Management
in ons gratis speciaal rapport van het Program on Negotiation at Harvard Law School – The New Conflict Management: Effective Conflict Resolution Strategies to Avoid Litigation ontdekken gerenommeerde onderhandelingsexperts onconventionele benaderingen van conflictmanagement die tegenstanders in partners kunnen veranderen.
de sleutel tot effectieve teamonderhandelingen en groepsbeslissingen is constructieve onenigheid-meningsverschillen die respectvol en productief de standpunten van anderen uitdagen.
de beste leiders vermijden groepsdenken door zich te omringen met mensen die verschillende opvattingen, stijlen en perspectieven hebben, zei Lesley University president en conflict management expert Jeff Weiss in een recent interview met NPR ‘ s Marketplace. Deze diversiteit van meningen helpt leiders een probleem vanuit alle hoeken te bekijken.
de sleutel tot effectieve groepsbeslissing is constructieve meningsverschillen—meningsverschillen die respectvol en productief de standpunten van anderen uitdagen, aldus professor Francesca Gino van de Harvard Business School. We sluiten de onderhandelingen vaak te snel af en laten waarde op tafel liggen omdat we bang zijn dat we het oneens zijn met anderen, zegt ze. Wanneer we ons daarentegen niet alleen vrij voelen om het met anderen oneens te zijn, maar ook aangemoedigd worden om dat te doen, openen we de deur naar andere perspectieven en bevorderen we een strenger besluitvormingsproces of onderhandelingsproces.Het idee dat conflicten en meningsverschillen bijdragen tot meer geïnformeerde beslissingen heeft een lange geschiedenis in de Amerikaanse politiek. Na zijn verkiezing In 1860, bijvoorbeeld, benoemde Abraham Lincoln alle drie zijn rivalen voor de Republikeinse nominatie in zijn kabinet. Historicus Doris Kearns Goodwin betoogde in haar bestseller Team van rivalen: The Political Genius of Abraham Lincoln (Simon & Schuster, 2005) dat Lincoln profiteerde van het werken met zijn voormalige vijanden. Echter, historicus James Oakes argumenteerde in de New York Times dat Lincoln slaagde niet vanwege de “omstreden, jaloers, en vaak disfunctionele collectie van prima donnas” die hem omringde, maar ondanks hen.Diversiteit van meningen heeft vele voordelen, maar het kan ook de kans vergroten dat teamconflicten onconstructief, storend en schadelijk worden. In hun onderzoek ontdekten Professor Kristin Behfar van de Universiteit van Virginia en haar collega ‘ s dat wanneer onderhandelingsteams het oneens zijn over inhoudelijke kwesties, zoals belangen, prioriteiten en doelen, het proces van het verzoenen van hun meningsverschillen hen kan leiden tot betere resultaten dan als ze het niet oneens waren. Maar als het conflict van koers verandert en persoonlijk wordt, zal het team waarschijnlijk veel minder productief zijn.
” zodra het een persoonlijke strijd wordt, verlies je niet alleen vaak mensen uit je team,” zegt Weiss, “maar je krijgt de informatie niet . . . dat op een genuanceerd niveau zal u helpen als leider een beslissing te nemen.”
het bevorderen van constructieve conflicten in teamonderhandelingen
Hoe kunnen we constructieve meningsverschillen aangaan in groepsonderhandelingen zonder te worden gesaboteerd door destructieve conflicten? Overweeg de volgende vier suggesties om de teamonderhandelingen te verbeteren:
1. Onderhandel over verschillen achter de schermen. Wanneer u met een ander team onderhandelt, zal uw team een verenigd front willen presenteren. Conflicten kunnen nuttig zijn achter de schermen, maar aan de tafel kan het een teken van zwakte en wanorde zijn. Om deze reden moet uw team minstens twee keer zoveel tijd besteden aan het voorbereiden van een komende onderhandeling als u verwacht aan tafel te besteden, volgens Cornell University professor Elizabeth Mannix. Begin met het bespreken van de te bespreken kwesties en het ontwikkelen van prioriteiten. Streven naar consensus over de doelstellingen van het team en de strategieën die u zult gebruiken om deze te bereiken.
2. Wijs een advocaat van de duivel aan. Bij het in Chicago gevestigde geldbeheerbedrijf Ariel Investments promoten leiders actief afwijkende meningen in vergaderingen door “Devil’ s advocates” toe te wijzen om gaten te maken in het besluitvormingsproces, schrijft Gino in haar nieuwe boek, Rebel Talent: Why It Pays to Break the Rules at Work and in Life (Dey Street Books, 2018). Ariel ‘ s president, Mellody Hobson, start teamvergaderingen door de aanwezigen eraan te herinneren dat ze niet gelijk hoeven te hebben; ze hoeven alleen maar bereid te zijn om het oneens te zijn om het team te helpen verstandige beslissingen te nemen. (In onze Q&A met Gino op pagina 8 beschrijft ze een andere strategie die teams kan helpen creatieve oplossingen te genereren, bekend als ” plussing.”)
3. Beheer diverse meningen. In plaats van teamleden hun standpunten met argumenten en gegevens te laten bepalen, moeten leiders hen aanmoedigen om de doelstellingen en de redenering die aan hun standpunten ten grondslag liggen, te delen, adviseert Weiss. Door vragen te stellen als: “Wat is je logica?”en” wat zijn uw doelstellingen?”leiders zullen informatie genereren die hen zal helpen de motieven en belangen achter de argumenten van teamleden te begrijpen—en als gevolg daarvan beter geïnformeerde beslissingen te nemen. Bovendien moeten leiders ondergeschikten aanmoedigen om hun veronderstellingen te onderzoeken en te betwijfelen, en de mogelijkheid te overwegen dat iemand anders een beter idee heeft.
4. Bereid je voor op een conflict. Hoewel teamleden kunnen proberen om hun verschillen professioneel en respectvol uit te drukken, kunnen er momenten zijn waarop meningsverschillen persoonlijk en onproductief worden. Leiders kunnen teamleden aanmoedigen om de verborgen belangen en zorgen achter hun beschuldigingen en eisen te onthullen door actief te luisteren. In het proces, teamleden kunnen komen om hun verschillende voorkeuren te zien als kansen voor waardecreërende afwegingen.
bij alle soorten onderhandelingen helpt informatie over de andere partij—haar belangen, capaciteiten, zwakheden en geheimen—ons te bepalen welke deals mogelijk zijn en hoe we een voorsprong kunnen krijgen. Toegang tot gevoelige informatie geeft ook aan dat we de steun van onze organisatie hebben.
wat hebt u ervaren in teamonderhandelingen, en wat zou u toevoegen op basis van uw ervaring?
gebaseerd op het artikel “het bevorderen van constructief Conflict in Teams” in het mei 2018 nummer van Negotiation Briefings, het programma over onderhandeling ‘ s maandelijkse nieuwsbrief van advies voor professionele onderhandelaars.