door Marcus Coetzee
Non-profit organisaties en sociale ondernemingen die duurzaamheidsstrategieën willen ontwerpen, moeten duidelijkheid hebben over de concepten van inkomsten genereren en winst, en hoe deze te bereiken.
dit artikel heeft tot doel een aantal misvattingen over inkomstengeneratie, aandeleninvesteringen, leningfinanciering en de winsten of overschotten die deze organisaties kunnen genereren of ontvangen, aan de kaak te stellen.
in vorige artikelen heb ik me gericht op juridische structuren, bedrijfsmodellen en veelvoorkomende verwarring. In dit artikel stel ik voor dat non-profit organisaties en sociale ondernemingen kunnen veranderen de manier waarop ze kosten voorstellen en transacties met hun klanten (dat wil zeggen de mensen en organisaties die ze krijgen geld van). Ik denk dat dit de mogelijkheid zal vergroten om inkomsten te genereren en de winst of het overschot dat daaruit kan voortvloeien. Het is te hopen dat dit artikel u zal helpen om het potentieel van uw organisatie beter te benutten, terwijl nog steeds het leveren van de Sociale doelen.
het eerste probleem is de mythe dat “inkomstengeneratie” en “donaties” gescheiden en totaal verschillend zijn. Non-profit organisaties zijn bedreven in fondsenwerving en weten hoe ze voorstellen moeten indienen bij donoren. Dit is hun comfortzone. “Inkomstengeneratie “wordt daarentegen gezien als iets anders, nieuw,” business-achtig “en soms” vies ” – iets dat in een andere juridische entiteit moet worden opgesplitst.
deze split thinking ontmoedigt organisaties om te zoeken naar gemakkelijke mogelijkheden om inkomen te verdienen. Zo heeft een nationale revalidatieorganisatie onlangs een differentiële prijsstellingsstrategie ingevoerd waarbij bepaalde diensten gratis zijn voor armere begunstigden, maar in rekening worden gebracht aan anderen die zich de diensten kunnen veroorloven. Deze mogelijkheid was binnen haar bereik en vereiste niet de oprichting van nevenactiviteiten, extra juridische entiteiten enz.
een ander recent voorbeeld is een non-profit organisatie in de townships van Kaapstad die haar extra land wilde gebruiken om verschillende bedrijven op te richten. Echter, toen we deze mogelijkheden verkenden, bleek er geen levensvatbaar te zijn. In plaats daarvan besloot de organisatie om beter gebruik te maken van haar reputatie en gebouwen, en werd een “sociale diensten hub”. Dit betekende het verhogen van de waarde die zij aan huurders en het binnenbrengen van nieuwe huurders tegen meer winstgevende tarieven. Uiteindelijk is deze beslissing beter afgestemd op de kernwaarden van de organisatie. Het belooft ook een overschot te genereren en de sociale impact van de organisatie uit te breiden.
het tweede probleem is de verwarring tussen” inkomsten gegenereerd “en” aandeleninvesteringen “of”leningfinanciering”. Gegenereerde inkomsten zijn geld dat wordt verdiend of opgehaald en daarom wordt opgenomen in de winst-en verliesrekening. Deze inkomsten omvatten vele vormen zoals donaties, subsidies, dividenden en de verkoop van goederen of diensten. “Actief inkomen “is inkomen dat een organisatie nodig heeft om inspanning te investeren om te verdienen, terwijl” passief inkomen ” geld is dat een organisatie ontvangt met minimale inspanning, zoals door huurinkomsten, dividenden of rente.
kapitaalinvesteringen of “leningfinanciering” zijn daarentegen geen inkomsten, maar aandelen of passiva die als zodanig in het overzicht van de financiële positie (vroegere balans) moeten worden opgenomen. Lening financiering moet worden geregistreerd als een verplichting als het geld dat is verschuldigd door de organisatie. Aandelenbeleggingen komen voor wanneer iemand een rendement op zijn investering wil verdienen en meestal gaat het kopen van aandelen van een particuliere onderneming (die u of uw organisatie kan bezitten) met de hoop op toekomstige inkomsten (dividenden) uit de investering en/of kapitaalgroei.
onthoud dat leningen nooit als inkomsten kunnen worden behandeld, aangezien de bedragen uiteindelijk moeten worden terugbetaald. Slecht begrip van leningfinanciering resulteert vaak in organisaties die niet in staat zijn om crediteuren terug te betalen en snel insolvent worden. Inkomsten uit het ontvangen van aandeleninvesteringen moeten niet worden gebruikt om de dagelijkse uitgaven te dekken, maar moeten eerder in reserves worden opgenomen, worden gebruikt om activa te kopen (bijvoorbeeld onroerend goed voor uw kantoor), of strategisch worden gebruikt om inkomstenstroom op te bouwen/uit te breiden.
het is belangrijk dat een organisatie duidelijk is over wat zij wil bereiken en dat zij passende financieringsbronnen zoekt. Het kan niet passend zijn om aandeleninvesteringen of leningfinanciering na te streven wanneer de organisatie haar inspanningen zou moeten richten op het genereren van de inkomsten die zij nodig heeft om haar lopende kosten te dekken.
de derde kwestie heeft betrekking op het verdienen van een “winst” of “overschot”, die ontstaat wanneer de inkomsten uit activiteiten groter zijn dan de werkelijke en volledige kosten van deze activiteiten. Deze overschotten of winsten kunnen organisaties helpen om reserves op te bouwen, strategische activiteiten te financieren, activiteiten uit te breiden en risico ‘ s te beheren. Echter, sommige leiders zijn ongemakkelijk met non-profit organisaties verdienen een winst. Verrassend genoeg verwachten sommige donoren, bedrijven en overheidsdiensten ook dat non-profitorganisaties tegen gereduceerde tarieven werken zonder dat er een overschot wordt gegenereerd.
ik geloof dat het afhangt van hoe de winst werd gegenereerd en hoe deze wordt toegepast. Het is van essentieel belang dat de begunstigden niet worden ondermijnd, verwaarloosd of misbruikt in het proces, en dat winsten en overschotten opnieuw worden geïnvesteerd, zodat ze de missie van de organisatie kunnen bevorderen.
onder” non-profit ” wordt verstaan dat er geen winst mag worden uitgekeerd aan investeerders, donoren, personeel of leden van de Raad van bestuur in de vorm van forse salarissen of bonussen, of aan andere belanghebbenden.
het is van vitaal belang dat non-profitorganisaties projecten volledig kosten om de kosten af te stemmen op de inkomstenstroom. Organisaties kunnen soms denken dat ze winst maken met hun inkomstengenererende activiteiten, maar dat is misschien niet zo. Als de inkomsten niet de volledige uitvoeringskosten dekken, met inbegrip van een deel van de algemene kosten, zou dit ertoe leiden dat deze initiatieven via andere inkomstenbronnen worden gesubsidieerd.
organisaties die dit doen hebben veel meer kans op cashflowproblemen omdat zij hun reserves, andere inkomstenbronnen of voorschotten kunnen gebruiken om lopende activiteiten te financieren. Zij kunnen er ook voor kiezen hun overheadkosten te verminderen om hun donoren tegemoet te komen, maar dit kan negatieve gevolgen hebben voor hun vermogen om te leveren en voor hun toekomst. Zo kunnen zij bijvoorbeeld geen marktgerelateerde salarissen meer aan hun personeel betalen.
geworteld in deze beperking is een beperkte reeks budgettering vaardigheden. Non-profit organisaties hebben de neiging om donoren te presenteren met een budget dat een verticaal deel van hun inkomstenstaten vertegenwoordigt – een deel van al hun werkelijke kosten, inclusief overheadkosten en directe projectkosten. Te vaak wordt dit gevolgd door discussies met hun donoren over welk deel van de overhead of administratiekosten moreel of passend zijn. Sommige donoren zullen willen kiezen welke kosten zij financieren, wat normaal gesproken de “aantrekkelijke” directe kosten zijn. Deze donoren kunnen duurzaamheid prediken, maar niet in de projecten die ze financieren.
er zijn echter drie andere kostenberekeningsmethoden die een non-profit organisatie in staat zouden kunnen stellen een “winst” te verdienen (of op zijn minst alle kosten te dekken). Deze omvatten:
- kosten per eenheid (bijvoorbeeld de kosten per werkplaats);
- op resultaten gebaseerde financiering (bijvoorbeeld de kosten per met succes gerehabiliteerd kind)
- kostenpercentage of kosten voor consultancy (bijvoorbeeld het in rekening brengen van een facilitatievergoeding voor een opleidingscursus)
organisaties zoals cmd ‘ s en Dalmeny Consulting kunnen dergelijke kostenberekeningsmethoden aanleren.
het vierde punt is het gebrek aan duidelijkheid over het verschil tussen inkomensvormen (bijvoorbeeld donaties) en inkomstenbronnen (bijvoorbeeld CSI-afdelingen). Bijvoorbeeld, kan een organisatie zeggen dat zij sponsoring van een zaken willen krijgen en naar dit als “donaties” verwijzen, maar dan zullen de zaken (en kunnen niet met) een sectie-18A certificaat verwachten. Echter, een verzoek om sponsoring moet een transactie met de marketing afdeling van een bedrijf en moet worden gefactureerd voor en niet behandeld als een donatie. In dit voorbeeld moet het bedrijf niet vragen of een sectie-18A-certificaat of een bewijs van de non-profit juridische vorm van de organisatie nodig hebben, omdat de kosten aftrekbaar zijn als marketingkosten.
aangezien een goede strategie een helder denken en nauwkeurige terminologie vereist, is het de moeite waard om potentiële bronnen en vormen van inkomsten op te sommen. Dit zal Organisaties helpen om breed na te denken over het volledige scala van opties tot hun beschikking, en hen helpen om vorm van inkomen te koppelen aan bron van inkomsten.
” bronnen van inkomsten “vertegenwoordigen in werkelijkheid de” klanten ” van de non-profit organisatie of sociale onderneming – de plaats waar het geld vandaan komt. Ze omvatten stichtingen, bedrijven (corporate social investment of CSI afdelingen, enterprise development afdelingen, inkoop afdelingen, marketing afdelingen), overheid, begunstigden, andere non-profit organisaties, individuen, universiteiten, internationale instellingen enz.
” vormen van inkomsten ” hebben betrekking op de aard van de contractuele relaties met de klant (of bron van inkomsten) en hebben betrekking op de wijze waarop de inkomsten worden gegenereerd. Deze omvatten schenkingen, giften, dividenden, subsidies, legaten, winstaandelen, verkoop van goederen (bijv. rolstoelen, educatief speelgoed, verbruiksgoederen) of diensten (bijvoorbeeld verhuur, technische ondersteuning, advies, projectbeheer, fondsbeheer, opleidingskosten, cause-related marketing, sponsoring, Makelaardij) enz.
zodra een organisatie duidelijk is over wat ze vragen of verkopen (de vorm van inkomen), zal zij de juiste taal moeten gebruiken en met de juiste mensen moeten omgaan.
het vijfde punt is de afleiding van rechtsvormen. Het is verleidelijk voor organisaties die inkomsten willen genereren en winst willen maken om te beginnen met levendige debatten over rechtsvormen, hybride sociale ondernemingsmodellen enz. Te gemakkelijk, wordt dit een afleiding. Integendeel, dit gesprek zou pas moeten gebeuren zodra markten en bedrijfsmodellen zijn afgerond en getest, omdat dit proces de beste juridische vormen voor de situatie zal onthullen.
het gevaar bestaat dat organisaties die geen nieuwe strategieën” op de weg testen”, uiteindelijk complexe bureaucratische regelingen creëren, vaak onnodig. Ze kunnen ook worden afgeleid van meer belangrijke kwesties zoals hoe hun begunstigden te dienen en het genereren van de inkomsten en winsten die ze nodig hebben.
kortom, donaties zijn slechts één vorm van inkomen. Winsten (of overschotten) zijn wenselijk, mits de begunstigden niet worden verwaarloosd en eventuele winsten opnieuw in de organisatie worden geïnvesteerd.
ik geloof dat non-profit organisaties waarschijnlijk worden omringd door meer mogelijkheden om inkomsten te genereren en winst te maken dan ze denken. Dit zal echter pas duidelijk worden als ze stoppen met het denken van inkomstengeneratie als iets anders dan subsidies en donaties, en als ze beginnen te zoeken naar mogelijkheden binnen hun bestaande invloedssfeer, in plaats van daarbuiten. Eerst focussen op wat binnen bereik ligt zal ook helpen om missiedrift te verminderen.
uiteindelijk komen inkomsten en winst voort uit de manier waarop een organisatie met haar klanten omgaat. Deze aanpak vereist dat organisaties nieuwe vaardigheden leren, nieuwe gewoonten oefenen en een andere mentaliteit aannemen. Hoewel het begin van dit proces in het begin intimiderend kan aanvoelen, zouden de voordelen van een sterkere strategische en financiële positie het de moeite waard moeten maken.
dit was een complex en controversieel onderwerp. Dit artikel zou niet mogelijk zijn geweest zonder de waardevolle inbreng van Cathy Masters (cmd ‘ s), Fanie Nothnagel (Dalmeny Consulting), Andy Simpson (Imani Development) en Nicole Copley (NGO Law).