elke werkplek heeft negatieve mensen die het moreel eroderen. Ze zijn niet altijd gemakkelijk te kiezen uit een menigte, maar ze kunnen een verbazingwekkende hoeveelheid schade na verloop van tijd.
Meestal maken deze mensen niet de grote fouten die de aandacht trekken. Ze zijn vaak vrij goed in hun werk, dus ze worden niet te vaak op het tapijt geroepen.
maar net als een virus dat op de achtergrond van een computerprogramma draait, vreten hun zure persoonlijkheden week na week, jaar na jaar, de doelstellingen – en uiteindelijk de bottom line – van het bedrijf weg.
Wie zijn deze mensen? Zij zijn de werknemers die:
- vindt voortdurend dingen om over te klagen en overdrijft de ernst van de fouten van medewerkers
- verspreidt roddels en begint geruchten dat werknemers tegen elkaar praten
- achter de rug van medewerkers, en
- ondermijnt het gezag van toezichthouders met een nooit eindigende stroom van kritiek die onder de radar blijft, zodat het zelden wordt herkend en gecorrigeerd.
men zegt dat de enige manier om een slechte houding op te lossen is door middel van psychotherapie, religie of hersenchirurgie. Maar het is een zeldzame manager die een psychiater is, een dominee en een neurochirurg.
toch heeft elke manager een strategie nodig om met deze constante rem op de attitudes van de werknemers om te gaan.
de inzet is te hoog om dingen te laten glijden.
op zoek naar antwoorden – 4 belangrijke vragen
dus wat moet er worden gedaan? De experts zeggen dat managers moeten verhuizen van de vage” slechte houding ” discussie om de harde feiten van het gedrag van de werknemer.
de belangrijkste vragen:
- Wat is de impact van het gedrag van de werknemer?
- hoe verschillen de handelingen van de persoon van de normen voor het algemene gedrag van de werknemer?
- Wat is het effect van het gedrag van deze persoon op de mensen die met hem/haar werken?
- als deze persoon handelde volgens onze geaccepteerde normen, zou het een verschil kunnen maken in moraal en productiviteit?
Managers moeten de acties van negatieve personen identificeren en duidelijk maken dat deze acties niet langer worden getolereerd.
een voorbeeld: een bedrijf uit het Midwesten voerde een “no jerk” – beleid in. Het bevatte de verklaring:
elke werknemer zal professioneel gedrag vertonen dat teaminspanningen ondersteunt en teamgedrag, prestaties en productiviteit verbetert.
het voeren van moeilijke gesprekken met zure werknemers
het vaststellen van beleid is een solide eerste stap; het creëert een goed kader.
maar managers hebben praktisch advies nodig dat dagelijks resultaten oplevert in de frontlinies.
Managers hebben één-op-één coachingsessies nodig om deze punten te dekken:
- Erken de onhandigheid. Managers kunnen medewerkers laten weten dat ze feedback geven die moeilijk te bespreken is. Het is menselijk om zo te voelen.
- resultaatgericht houden. Een zin als “Ik breng dit naar voren omdat het belangrijk is dat je dit probleem aanpakt om succesvol te zijn in je werk” is nuttig.
- accentueren het positieve. Het is een goed idee om de goede dingen te benadrukken die waarschijnlijk gebeuren wanneer de persoon het verstorende gedrag verandert. Aan de andere kant, als de persoon blijft uitdagend, benadrukken van de negatieve uitkomst als de houding van de persoon niet verandert kan effectief zijn, ook.
het is menselijk om een moeilijk gesprek met een werknemer met een slechte houding uit te stellen. Maar dat maakt het alleen maar erger.
en omdat het een moeilijk gesprek gaat worden, is het raadzaam dat toezichthouders zich voorbereiden op de discussie.
suggesties voor de aanpak van de confrontatie:
- wees specifiek over wat je wilt. Het is een vergissing om algemene termen te gebruiken in een discussie over een specifiek gedragsprobleem. Bijvoorbeeld, een manager zegt: “Ik hou niet van uw houding. Ik wil dat je het verandert.”Dat is vrij veilig, maar het kan van alles betekenen.
in plaats daarvan zou de manager moeten zeggen: “het helpt niet de manier waarop je achter hun rug over onze klanten praat. Het vergiftigt de houding van de anderen in de klantenservice. Van nu af aan, als je niet iets kan zeggen dat een klant steunt, zeg dan alsjeblieft helemaal niets.”Managers moeten proberen specifieke voorbeelden te verzamelen van negatieve dingen die de werknemer in het verleden heeft gezegd, en die gebruiken in de discussie voor duidelijkheid. - laat mensen rant … een beetje. Zodra een manager heeft gekregen door het bespreken van de specifieke gedragingen, is het waarschijnlijk dat de andere persoon gaat de behoefte voelen om stoom af te blazen en misschien zelfs een verdediging te monteren. Om te voorkomen dat mensen het gevoel hebben dat ze in de getuigenbank zitten, laat ze een beetje tippen. Het zal hen helpen het gevoel te krijgen dat ze gehoord worden – omdat ze dat zijn. Stuur het gesprek dan terug naar de resultaten die u wilt.
- probeer “we” te gebruiken.”Werk om het idee over te brengen dat het probleem een probleem is voor alle betrokkenen. Een manager kan beginnen met te zeggen ” We hebben een probleem “of” we moeten veranderen.”Dit helpt de persoon te beseffen dat het gedrag belangrijk is, zonder met de vinger te wijzen.
- vermijd overmatig gebruik.”Alle verantwoordelijkheid bij de werknemer leggen is een zwart gat waar je niet aan kunt ontsnappen. Het constante gebruik van het woord jij, zoals in “je hebt een slechte houding en iedereen weet het” is een uitnodiging voor een gevecht. In plaats daarvan, probeer ” we moeten praten over uw houding.”Het punt hier is, terwijl het OK is om het woord “u” te gebruiken, het voortdurend gebruiken op een negatieve manier doodt het gesprek.
- vermijd “echter” en ” maar.”Sommige managers geloven dat als ze leiden met een compliment, het gemakkelijker is om waden in het probleem. Dat gesprek ziet er ongeveer zo uit: “je hebt goed werk geleverd, maar …” en dan verlaagt de manager de boom.Dat maakt mensen vaak boos en laat ze denken, ” Waarom kan hij nooit gewoon iets positiefs zeggen en het daarbij laten?”Overweeg het vervangen van “en” voor “maar” En “echter,” en het gesprek zal waarschijnlijk soepeler gaan, zoals in: “je doet een vrij goed werk en we moeten praten over hoe je om meer respect voor klanten te tonen.”
- voel je niet alsof je de stilte moet opvullen. In een gespannen situatie kan een manager in de verleiding komen om elk gat in het gesprek te vullen. Hou je mond als er een stilte is. Verplicht de andere persoon om de stilte in te vullen. Het is verrassend hoeveel informatie een manager kan krijgen zonder ooit een vraag te stellen … gewoon door te zwijgen.