konflikt może rzeczywiście być atutem w negocjacjach zespołowych i podejmowaniu decyzji, ale tylko wtedy, gdy jest zarządzany konstruktywnie.
nawet jeśli doceniasz konflikt, większość ludzi jest bardziej skłonna do tego, aby dobrze dogadać się z innymi. W negocjacjach grupowych i zespołowych motywacja ta może powstrzymać nas od wyrażania punktów widzenia, które odbiegają od tych większości.
w latach 70.psycholog Irving Janis użył terminu „myślenie grupowe”, aby opisać powszechną tendencję członków grupy do ukrywania swoich prawdziwych poglądów z obawy przed wykluczeniem lub antagonizowaniem innych. Groupthink może prowadzić zespoły negocjacyjne i inne grupy do przeoczenia krytycznych informacji z procesu podejmowania decyzji i ignorowania nadchodzących kryzysów. Janis obwiniała groupthink za nieudaną inwazję na Zatokę świń prezydenta Johna F. Kennedy ’ ego i katastrofę Challengera z 1986 roku.
Claim your FREE copy: the New Conflict Management
w naszym bezpłatnym raporcie specjalnym z programu negocjacji na Harvard Law School-The New Conflict Management: Effective Conflict Resolution Strategies to Avoid Litigation-renomowani eksperci negocjacyjni odkrywają niekonwencjonalne podejście do zarządzania konfliktami, które może zamienić przeciwników w Partnerów.
kluczem do skutecznych negocjacji zespołowych i podejmowania decyzji w grupie jest konstruktywna niezgoda—nieporozumienia, które z szacunkiem i produktywnie podważają punkty widzenia innych.
najlepsi liderzy unikają myślenia grupowego, otaczając się ludźmi o różnych poglądach, stylach i perspektywach, powiedział w ostatnim wywiadzie dla NPR Prezes Uniwersytetu Lesley i ekspert zarządzania konfliktami Jeff Weiss. Ta różnorodność opinii pomaga liderom spojrzeć na problem ze wszystkich stron.
kluczem do skutecznego podejmowania decyzji w grupie jest konstruktywna niezgoda—nieporozumienia, które z szacunkiem i produktywnie podważają punkty widzenia innych, według profesor Harvard Business School Francesca Gino. Często zbyt szybko kończymy NEGOCJACJE i zostawiamy wartość na stole, ponieważ obawiamy się, że nie zgadzamy się z innymi-mówi. Natomiast gdy nie tylko czujemy się swobodnie nie zgadzając się z innymi, ale również jesteśmy do tego zachęcani, otwieramy drzwi na różne perspektywy i wspieramy bardziej rygorystyczny proces podejmowania decyzji lub negocjacji.
przekonanie, że konflikt i niezgoda przyczyniają się do bardziej świadomych decyzji, ma długą historię w amerykańskiej polityce. Na przykład po wyborze w 1860 roku Abraham Lincoln mianował wszystkich trzech swoich rywali do nominacji Republikanów do swojego gabinetu. Historyk Doris Kearns Goodwin argumentował w swoim bestsellerowym teamie rywali: geniusz polityczny Abrahama Lincolna (Simon & Schuster, 2005), że Lincoln skorzystał na pracy ze swoimi dawnymi wrogami. Jednak historyk James Oakes argumentował w The New York Times, że Lincoln odniósł sukces nie z powodu „kontrowersyjnej, zazdrosnej i często dysfunkcyjnej kolekcji prima donnas”, która go otaczała, ale pomimo nich.
różnorodność opinii ma wiele zalet, ale może również zwiększyć prawdopodobieństwo, że konflikt zespołu stanie się niekonstrukcyjny, rozpraszający i niszczący. W swoich badaniach profesor Uniwersytetu Virginia Kristin Behfar i jej współpracownicy odkryli, że gdy zespoły negocjacyjne nie zgadzają się w kwestiach merytorycznych, takich jak interesy, priorytety i cele, proces godzenia ich nieporozumień może doprowadzić ich do lepszych wyników niż gdyby się nie zgodzili. Ale jeśli konflikt zboczy z toru i stanie się osobisty, zespół będzie prawdopodobnie mniej produktywny.
” gdy stanie się to osobistą bitwą, nie dość, że często tracisz ludzi ze swojej drużyny, to jeszcze nie otrzymujesz informacji . . . to na poziomie niuansów pomoże ci jako liderowi podjąć decyzję.”
promowanie konstruktywnego konfliktu w negocjacjach zespołowych
jak możemy zaangażować się w konstruktywny sprzeciw w negocjacjach grupowych, Nie będąc sabotowanym przez destrukcyjny konflikt? Rozważ następujące cztery sugestie dotyczące poprawy negocjacji w zespole:
1. Negocjuj różnice Za kulisami. Negocjując z innym zespołem, Twój zespół będzie chciał zaprezentować jednolity front. Konflikt może być przydatny za kulisami, ale przy stole może być oznaką słabości i chaosu. Z tego powodu, twój zespół powinien poświęcić co najmniej dwa razy więcej czasu na przygotowanie się do zbliżających się negocjacji, niż spodziewasz się spędzić przy stole, według profesor Uniwersytetu Cornell Elizabeth Mannix. Rozpocznij od omówienia kwestii, które mają być omówione i opracowania priorytetów. Dążyć do osiągnięcia konsensusu co do celów zespołu i strategii, których użyjesz, aby je osiągnąć.
2. Przydziel adwokata diabła. W chicagowskiej firmie zarządzającej pieniędzmi Ariel Investments liderzy aktywnie promują sprzeciw na spotkaniach, przydzielając „adwokatów diabła” do dziur w procesie podejmowania decyzji, pisze Gino w swojej nowej książce Rebel Talent: Why it pay to Break the Rules at Work and in Life (Dey Street Books, 2018). Prezes Ariel, Mellody Hobson, rozpoczyna spotkania zespołu, przypominając obecnym, że nie muszą mieć racji; po prostu muszą być przygotowani na niezgodę, aby pomóc zespołowi w podejmowaniu mądrych decyzji. (W naszym Q& a z Gino na stronie 8, opisuje inną strategię, która może pomóc zespołom w generowaniu kreatywnych rozwiązań, znaną jako ” plussing.”)
3. Zarządzaj różnorodnymi opiniami. Zamiast pozwalać członkom zespołu na sprawdzanie swoich stanowisk za pomocą argumentów i danych, liderzy powinni zachęcać ich do dzielenia się celami i rozumowaniem, które leżą u podstaw ich stanowisk, radzi Weiss. Zadając pytania takie jak: „Jaka jest twoja logika?”i” jakie są Twoje cele?”liderzy będą generować informacje, które pomogą im zrozumieć motywy i zainteresowania stojące za argumentami członków zespołu—i w rezultacie podejmować bardziej świadome decyzje. Ponadto liderzy powinni zachęcać podwładnych do badania i kwestionowania ich założeń, a także zapewniać możliwość, że ktoś inny może mieć lepszy pomysł.
4. Przygotuj się na konflikt. Chociaż członkowie zespołu mogą próbować wyrazić swoje różnice profesjonalnie i z szacunkiem, mogą zdarzyć się sytuacje, w których nieporozumienia staną się osobiste i bezproduktywne. Liderzy mogą zachęcać członków zespołu do ujawniania ukrytych interesów i obaw związanych z ich oskarżeniami i żądaniami poprzez aktywne słuchanie. W tym procesie członkowie zespołu mogą postrzegać swoje różne preferencje jako możliwości tworzenia kompromisów.
we wszystkich rodzajach negocjacji informacje o drugiej stronie—jej interesach, możliwościach, słabościach i tajemnicach—pomagają nam określić, jakie transakcje są możliwe i w jaki sposób możemy uzyskać przewagę. Dostęp do poufnych informacji oznacza również, że mamy wsparcie naszej organizacji.
czego doświadczyłeś w negocjacjach zespołowych i co dodałbyś na podstawie swojego doświadczenia?
zaczerpnięte z artykułu „Fostering Constructive Conflict in Teams” w majowym numerze briefingów negocjacyjnych z 2018 r., programu miesięcznego biuletynu porad negocjacyjnych dla profesjonalnych negocjatorów.