Fremme Konstruktiv Konflikt I Team Negotiation

Konflikt kan faktisk være en ressurs i teamforhandlinger og beslutningstaking, men bare hvis det styres konstruktivt.

selv om du setter pris på konflikt, er de fleste mer tilbøyelige til å ønske å komme godt sammen med andre. I grupper og teamforhandlinger kan denne motivasjonen holde oss tilbake fra å uttrykke synspunkter som avviker fra flertallets.

på 1970-tallet brukte psykolog Irving Janis begrepet «gruppetenkning» for å beskrive den felles tendensen for gruppemedlemmer til å holde tilbake sine sanne synspunkter av frykt for å bli ekskludert eller motvirke andre. Gruppetenkning kan lede forhandlingsteam og andre grupper til å overse kritisk informasjon fra beslutningsprosessen og ignorere truende kriser. Janis klandret gruppetenkning for President John F. Kennedys mislykkede Grisebuktinvasjon og Challenger-katastrofen i 1986, for eksempel.

nøkkelen til effektiv teamforhandling og gruppebeslutninger er konstruktiv dissens-uenigheter som respektfullt og produktivt utfordrer andres synspunkter.

de beste lederne unngår gruppetenkning ved å omgi seg med mennesker som har ulike synspunkter, stiler og perspektiver, Sa Lesley University president Og konflikthåndteringsekspert Jeff Weiss i et nylig intervju med NPRS Markedsplass. Dette mangfoldet av mening hjelper ledere til å se et problem fra alle vinkler.

nøkkelen til effektiv gruppebeslutninger er konstruktiv dissens-uenigheter som respektfullt og produktivt utfordrer andres synspunkter, ifølge Harvard Business School professor Francesca Gino. Vi bryter ofte opp forhandlinger for fort og legger verdi på bordet fordi vi frykter å være uenige med andre, sier hun. Derimot, når vi ikke bare føler oss uenige med andre, men også oppfordres til å gjøre det, åpner vi døren til ulike perspektiver og fremmer en strengere beslutningsprosess eller forhandlingsprosess.

forestillingen om at konflikt og uenighet bidrar til mer informerte beslutninger har en lang historie i Amerikansk politikk. Etter valget i 1860 utnevnte For Eksempel Abraham Lincoln alle tre av sine rivaler for Den Republikanske nominasjonen til sitt kabinett. Historikeren Doris Kearns Goodwin argumenterte i Sin bestselger Team Of Rivals: The Political Genius Of Abraham Lincoln (Simon & Schuster, 2005) At Lincoln hadde nytte av å jobbe med sine tidligere fiender. Historikeren James Oakes argumenterte i The New York Times at Lincoln ikke lyktes på grunn av den «omstridte, misunnelige og ofte dysfunksjonelle samlingen av primadonnaer» som omringet Ham, men på tross av Dem.

Mangfold av meninger har mange fordeler, men det kan også gjøre det mer sannsynlig at lagkonflikt vil bli ukonstruktiv, distraherende og skadelig. I sin forskning fant University Of Virginia professor Kristin Behfar og hennes kolleger at når forhandlingsteam er uenige om materielle problemer, som interesser, prioriteringer og mål, kan prosessen med å forene deres uenigheter føre dem til bedre resultater enn om de ikke hadde vært uenige. Men hvis konflikten svinger av sporet og blir personlig, er laget sannsynligvis langt mindre produktivt.

«når det Blir en personlig kamp, ender du ikke bare med å miste folk fra laget ditt,» sier Weiss, «men du får ikke informasjonen . . . det på et nyansert nivå vil hjelpe deg som leder å ta en beslutning.»

Fremme konstruktiv konflikt i teamforhandlinger

Hvordan kan vi engasjere oss i konstruktiv dissens i gruppeforhandlinger uten å bli sabotert av destruktiv konflikt? Vurder følgende fire forslag for å forbedre teamforhandlinger:

1. Forhandle forskjeller bak kulissene. Når du forhandler med et annet lag, vil teamet ditt ønske å presentere en enhetlig front. Konflikt kan være nyttig bak kulissene, men ved bordet kan det være et tegn på svakhet og uorden. Av denne grunn bør teamet ditt bruke minst dobbelt så mye tid på å forberede seg på en kommende forhandling som du forventer å bruke ved bordet, Ifølge Cornell University professor Elizabeth Mannix. Begynn med å diskutere problemene som skal diskuteres og utvikle prioriteringer. Mål å oppnå konsensus om lagets mål og strategiene du vil bruke for å oppnå dem.

2. Tilordne en djevelens advokat. På Chicago-baserte pengestyringsfirmaet Ariel Investments fremmer ledere aktivt dissens i møter ved å tildele «djevelens advokater» for å kaste hull i beslutningsprosessen, skriver Gino i sin nye bok, Rebel Talent: Hvorfor Det Lønner Seg Å Bryte Reglene på Jobb og I Livet (Dey Street Books, 2018). Ariels president, Mellody Hobson, starter teammøter ved å minne de tilstedeværende om at de ikke trenger å ha rett; de trenger bare å være forberedt på å være uenige for å hjelpe laget til å ta kloke beslutninger. (I Vår Q & A med Gino på side 8 beskriver hun en annen strategi som kan hjelpe lag med å generere kreative løsninger, kjent som » plussing.»)

3. Administrere ulike meninger. I stedet for å la teammedlemmer stake ut sine stillinger med argumenter og data, bør ledere oppmuntre dem til å dele målene og resonnementet som ligger til grunn for deres stillinger, anbefaler Weiss. Ved å stille spørsmål som, «Hva er din logikk?»og» Hva er dine mål ?»ledere vil generere informasjon som vil hjelpe dem å forstå motivene og interessene bak lagmedlemmernes argumenter—og ta mer informerte beslutninger som et resultat. I tillegg bør ledere oppmuntre underordnede til å undersøke og stille spørsmål ved sine forutsetninger, og underholde muligheten for at noen andre kan ha en bedre ide.

4. Forbered deg på konflikt. Selv om gruppemedlemmer kan prøve å uttrykke sine forskjeller profesjonelt og respektfullt, kan det være tider når uenigheter blir personlige og uproduktive. Ledere kan oppmuntre teammedlemmer til å avsløre de skjulte interesser og bekymringer bak sine anklager og krav gjennom aktiv lytting. I prosessen kan teammedlemmer komme til å se sine ulike preferanser som muligheter for verdiskapende avvik.