mot bakgrund av dagens ekonomiska volatilitet och osäkerhet granskas varje aspekt av verksamheten för sitt värde för att skapa och upprätthålla lönsam tillväxt. Jag har arbetat inom human resources i över 25 år, de senaste sex med Newell Rubbermaid, och detta är inte en ny strävan för mig. Under hela min karriär har jag konsekvent mött frågan, ” Hur tillför HR värde i ett företag?”I många fall ställs denna fråga inte artigt.
att lägga legitimitet till denna skepsis är ny teknik som möjliggör automatisering av rutinmässiga transaktioner, offshoring och delade serviceorganisationer som är specialiserade på att hantera många taktiska delar av HR. utanför leverantörer hanterar klassiska HR-funktioner som lön, bemanning och rekrytering, och till och med lika anställningsmöjligheter utredningar, ofta till ett lägre pris och högre kvalitet än företag kan hantera för sig själva. Även heliga och ofta svårbegripliga områden av HR såsom executive compensation nu till stor del styrs av outsourcade leverantörer som är experter på nuvarande skatte-och SEC regler.
i denna värld spola med billigare sätt att uppfylla traditionella HR-uppgifter, blir HR föråldrad?
tidigt i min karriär hade jag turen att hjälpa en stor tillverkare och distributör av bygg-och jordbruksutrustning att ändra hur det gick till marknaden i Nordamerika. I mitten av 1990-talet ersattes de småföretag som dominerade både byggande och jordbruk av mycket större företagskonkurrenter. Som ett resultat blev upphandlingsspecialister som var mycket mer sofistikerade än småbönderna och familjebyggnadsägarna mitt företags mål, vilket krävde en förändring av hur vi sålde. Företagets relationsbaserade säljare behövde bli affärsmän som förstod maskinernas tillämpningar inom sina områden, konkurrentens utrustning, företagets styrkor och svagheter och ekonomin hos våra distributörer och kunder för att sätta ihop flera miljoner dollaravtal som gav ekonomiska fördelar för alla parter.
genom att använda grundläggande HR-verktyg som business process redesign, organisatorisk redesign, job redesign och kompetensmodellutveckling kunde vi mer effektivt anpassa våra försäljnings-och supportprocesser till de förändrade affärsverkligheterna i storskalig jordbruk och konstruktion. Inom det första året av vårt arbete ökade nettoomsättningen med 27 procent medan de fasta kostnaderna minskade med 40 procent. Inte alla fasta kostnadsminskningar var människor. Vi eliminerade ett antal decennier gamla fältkontor byggda för att rymma järnvägar (som inte längre var den dominerande distributionsmetoden) och vi omfördelade 33% av vår säljare som inte kunde genomföra den nya försäljningsprocessen. Som förväntat var många av våra säljare mycket bra på support, men inte så bra som vi behövde dem för att vara i affärer.
denna framgång är ett exempel på hur HR, när den tillämpas korrekt och genomförs, kan ha en betydande och mätbar inverkan på ett företag. Det är viktigt att notera att HR: s mervärde i det här fallet hade lite att göra med vad som klassiskt anses vara HR-arbete som lön, förmånsadministration, bemanning och rekrytering. Istället var arbetet strategiskt och skapade en struktur som gjorde det möjligt för verksamheten att lyckas.
för att tillföra betydande värde till ett företag måste HR kunna stödja och möjliggöra genomförandet av strategi genom att bygga organisatorisk förmåga. Detta är en roll som inte kan automatiseras, delas som en tjänst, offshored eller outsourcas. Det kommer från en intim kunskap om ett företags strategi och organisationens befintliga kapacitet. Den stora fördelen som HR har på detta område är att i slutändan all strategi utförs av människor – människor som behöver stödjas, utbildas och utrustas för att uppfylla den strategiska visionen. Detta är HR: s verkliga roll, och även om vissa människor förblir skeptiska till dess grundläggande betydelse, kan dess relevans faktiskt inte underskattas.
i min nuvarande position på Newell Rubbermaid har vi fått konsensus bland våra ledande ledare att HR: s primära roll är att bygga organisationsförmåga för att stödja genomförandet av affärsstrategin. Våra ledare är så glada över detta skifte att de vill att vi ska kunna utföra mot den nya HR-modellen så snart som möjligt.
från min erfarenhet har jag dock lärt mig att detta inte är ett enkelt skifte som händer över natten–det tar lite tid. För att komma dit tillämpar vår HR-avdelning samma principer för redesign av affärsprocesser, organisatorisk redesign, jobbredesign och kompetensmodellutveckling till vår egen funktion. Vi har kartlagt kompetenser för varje jobb och börjat förstå klyftorna mellan var vi är idag och var vi vill vara i framtiden. Vi har också börjat lägga ut en långsiktig utvecklingsprocess för våra HR-medarbetare för att lära dem allt från ekonomiska grunder till strategisk personalplanering. Vi använder också teknik för att befria vår personal från att göra mer rutinmässigt HR-arbete så att de kan fokusera på att bygga kapacitet.
vårt tillvägagångssätt är att inte ersätta vårt nuvarande HR-team med nya människor eller tekniker, utan att lära dem de nya färdigheter som krävs för HR: s nya roll i dagens affärsmiljö. Vi förstår att detta är en flerårig resa, men anser att det är rätt strategi för vår verksamhet.