ve světle dnešní ekonomické volatility a nejistoty je každý aspekt podnikání znovu zkoumán z hlediska jeho hodnoty při vytváření a udržování ziskového růstu. Pracoval jsem v lidských zdrojích více než 25 let, posledních šest s Newell Rubbermaid, a to pro mě není nové úsilí. Během své kariéry jsem neustále čelil otázce: „jak HR přidává hodnotu v podnikání?“V mnoha případech se tato otázka nepožaduje zdvořile.
k tomuto skepticismu přidávají legitimitu nové technologie, které umožňují automatizaci rutinních transakcí, offshoring a organizace sdílených služeb, které se specializují na řízení mnoha taktických prvků HR. externí prodejci zpracovávají klasické HR funkce, jako jsou mzdy, personální obsazení a nábor, a dokonce i vyšetřování rovných pracovních příležitostí, často za nižší cenu a vyšší kvalitu,než mohou společnosti spravovat samy. Dokonce i posvátné a často tajemné oblasti lidských zdrojů, jako je výkonná kompenzace, jsou nyní do značné míry vedeny externími poskytovateli, kteří jsou odborníky na současné daňové a SEC předpisy.
v tomto světě, který je plný levnějších způsobů, jak plnit tradiční úkoly v oblasti lidských zdrojů, se HR stává zastaralým?
na začátku své kariéry jsem měl štěstí, že jsem pomohl velkému výrobci a distributorovi stavebních a zemědělských zařízení změnit způsob, jakým šel na trh v Severní Americe. V polovině 90. let byly malé podniky, které dominovaly stavebnictví i zemědělství, nahrazeny mnohem většími firemními konkurenty. Výsledkem bylo, že specialisté na zadávání zakázek, kteří byli mnohem sofistikovanější než drobní zemědělci a majitelé rodinných staveb, se stali cílem mé firmy, což vyžadovalo změnu způsobu prodeje. Prodejci na základě vztahů společnosti se museli stát podnikateli, kteří rozuměli aplikacím strojů ve svých oblastech, vybavení konkurenta, silné a slabé stránky společnosti, a ekonomika našich distributorů a zákazníků, aby mohli dát dohromady obchody v hodnotě několika milionů dolarů, které přinesly finanční výhody všem stranám.
využitím základních HR nástrojů, jako je redesign obchodních procesů, organizační redesign, redesign pracovních míst a vývoj kompetenčních modelů, jsme byli schopni efektivněji sladit naše prodejní a podpůrné procesy s měnící se obchodní realitou rozsáhlého zemědělství a stavebnictví. V prvním roce našeho úsilí se čisté tržby zvýšily o 27 procent, zatímco fixní náklady byly sníženy o 40 procent. Ne všechna snížení fixních nákladů byli lidé. Odstranili jsme několik desítek let starých polních kanceláří postavených tak, aby vyhovovaly železnicím (které již nebyly dominantní distribuční metodou), a přesunuli jsme 33% našich prodejních pracovníků, kteří nebyli schopni provést nový prodejní proces. Jak by se dalo očekávat, mnozí z našich prodejců byli velmi dobří v podpoře, ale ne tak dobří, jak jsme potřebovali, aby byli v podnikání.
tento úspěch je příkladem toho, jak při správném použití a provedení může mít HR významný a měřitelný dopad na společnost. Je důležité si uvědomit, že přidaná hodnota HR V tomto případě neměla nic společného s tím, co je klasicky považováno za hlavní HR práci, jako je mzda, správa výhod, personální obsazení, a nábor. Místo toho byla práce strategické povahy a vytvořila strukturu, která umožnila podniku uspět.
aby bylo možné podniku přidat významnou hodnotu, musí být HR schopen podporovat a umožňovat provádění strategie prostřednictvím budování organizačních schopností. To je role, kterou nelze automatizovat, sdílet jako službu, offshored nebo externě. Vychází z důvěrné znalosti obchodní strategie a stávajících schopností organizace. Velkou výhodou, kterou má HR V této oblasti, je to, že v konečném důsledku jsou všechny strategie prováděny lidmi – lidmi, kteří potřebují být podporováni, vyškoleni a vybaveni k naplnění strategické vize. To je skutečná role HR, a přestože někteří lidé zůstávají skeptičtí ohledně jejího spodního významu, ve skutečnosti nelze jeho význam podceňovat.
ve své současné pozici v Newell Rubbermaid jsme získali konsenzus mezi našimi vedoucími představiteli, že primární úlohou HR je budovat organizační schopnosti na podporu provádění obchodní strategie. Naši lídři jsou tímto posunem tak nadšeni, že chtějí, abychom byli schopni co nejdříve provést proti novému modelu HR.
ze své zkušenosti jsem se však dozvěděl, že to není jednoduchý posun, který se děje přes noc–trvá to nějaký čas. Abychom se tam dostali, naše HR oddělení aplikuje stejné principy redesignu obchodních procesů, organizační redesign, redesign pracovních míst a vývoj kompetenčních modelů na naši vlastní funkci. Ke každé práci jsme zmapovali kompetence a začali jsme chápat mezery mezi tím, kde jsme dnes a kde chceme být v budoucnu. Začali jsme také připravovat dlouhodobý vývojový proces pro naše personalisty, abychom je naučili vše od finančních základů až po strategické plánování pracovních sil. Používáme také technologie, abychom ulehčili našim zaměstnancům od rutinní práce v oblasti lidských zdrojů, aby se mohli soustředit na budování schopností.
naším přístupem není nahradit náš současný HR tým novými lidmi nebo technologiemi, ale naučit je novým dovednostem potřebným pro novou roli HR V dnešním podnikatelském prostředí. Chápeme, že se jedná o víceletou cestu, ale cítíme, že je to správný přístup pro naše podnikání.