i lyset af dagens økonomiske volatilitet og usikkerhed undersøges hvert aspekt af virksomheden for dets værdi i at skabe og opretholde rentabel vækst. Jeg har arbejdet i human resources i over 25 år, de sidste seks med Rubbermaid, og dette er ikke en ny bestræbelse for mig. Gennem hele min karriere har jeg konsekvent stillet spørgsmålet: “Hvordan tilføjer HR værdi i en virksomhed?”I mange tilfælde stilles dette spørgsmål ikke høfligt.
tilføjelse af legitimitet til denne skepsis er nye teknologier, der muliggør automatisering af rutinemæssige transaktioner, offshoring og delte serviceorganisationer, der specialiserer sig i at styre mange taktiske elementer i HR. eksterne leverandører håndterer klassiske HR-funktioner som lønningsliste, bemanding og rekruttering og endda undersøgelser af lige beskæftigelsesmuligheder, ofte til en lavere pris og højere kvalitet, end virksomheder selv kan klare. Selv hellige og ofte mystiske områder inden for HR, såsom udøvende kompensation, styres nu stort set af outsourcede udbydere, der er eksperter i de nuværende skatte-og SEC-regler.
i denne verden flush med billigere måder at opfylde traditionelle HR opgaver, HR bliver forældet?
tidligt i min karriere var jeg heldig at hjælpe en stor producent og distributør af Bygge-og landbrugsudstyr ændre den måde, det gik til markedet i Nordamerika. I midten af 1990 ‘ erne blev de små virksomheder, der dominerede både byggeri og landbrug, erstattet af meget større virksomhedskonkurrenter. Som et resultat blev indkøbsspecialister, der var meget mere sofistikerede end småbønderne og familiebygningsejere, mit firmas mål, hvilket krævede en ændring i den måde, vi solgte på. Virksomhedens relationsbaserede sælgere havde brug for at blive forretningsfolk, der forstod applikationerne af maskinerne i deres områder, konkurrentens udstyr, virksomhedens styrker og svagheder og økonomien hos vores distributører og kunder for at sammensætte tilbud på flere millioner dollars, der leverede økonomiske fordele til alle parter.
ved at bruge grundlæggende HR-værktøjer som redesign af forretningsprocesser, organisatorisk redesign, jobredesign og kompetencemodeludvikling var vi i stand til mere effektivt at tilpasse vores salgs-og supportprocesser til de skiftende forretningsrealiteter inden for storskala landbrug og byggeri. Inden for det første år af vores indsats steg nettoomsætningen 27 procent, mens faste omkostninger blev reduceret med 40 procent. Ikke alle faste omkostningsreduktioner var mennesker. Vi eliminerede et antal årtier gamle feltkontorer bygget til at rumme jernbaner (som ikke længere var den dominerende distributionsmetode), og vi omplacerede 33% af vores salgspersonale, som ikke var i stand til at udføre den nye salgsproces. Som forventet var mange af vores sælgere meget gode til support, men ikke så gode, som vi havde brug for dem til at være i erhvervslivet.
denne succes er et eksempel på, hvordan HR, når den anvendes korrekt og udføres, kan have en betydelig og målbar indvirkning på en virksomhed. Det er vigtigt at bemærke, at HR ‘ s værditilvækst i dette tilfælde ikke havde meget at gøre med det, der Klassisk betragtes som kerne HR-arbejde, såsom lønningsliste, administration af fordele, bemanding og rekruttering. I stedet var arbejdet strategisk og skabte en struktur, der gjorde det muligt for virksomheden at lykkes.
for at tilføre en virksomhed betydelig værdi skal HR være i stand til at understøtte og muliggøre udførelse af strategi gennem opbygning af organisatorisk kapacitet. Dette er en rolle, der ikke kan automatiseres, deles som en tjeneste, offshored eller outsourcet. Det kommer fra en intim viden om en virksomheds strategi og organisationens eksisterende evner. Den store fordel, HR har på dette område, er, at i sidste ende udføres al strategi af mennesker – mennesker, der har brug for at blive støttet, trænet og udstyret til at opfylde den strategiske vision. Dette er HR ‘ s virkelige rolle, og selvom nogle mennesker forbliver skeptiske over for dens bundlinjebetydning, kan dens relevans faktisk ikke undervurderes.
i Min nuværende stilling hos Rubbermaid har vi opnået enighed blandt vores seniorledere om, at HR ‘ s primære rolle er at opbygge organisatorisk evne til at understøtte udførelsen af forretningsstrategi. Vores ledere er så begejstrede over dette skift, at de ønsker, at vi skal kunne udføre mod den nye HR-model så hurtigt som muligt.
fra min erfaring har jeg imidlertid lært, at dette ikke er et simpelt skift, der sker natten over–det tager lidt tid. For at komme dertil anvender vores HR-afdeling de samme principper for redesign af forretningsprocesser, organisatorisk redesign, job redesign og kompetencemodeludvikling til vores egen funktion. Vi har kortlagt kompetencer til hvert job og begyndt at forstå kløften mellem, hvor vi er i dag, og hvor vi vil være i fremtiden. Vi er også begyndt at lægge en langsigtet udviklingsproces for vores HR-medarbejdere for at lære dem alt fra økonomiske grundlæggende til strategisk arbejdsstyrkeplanlægning. Vi bruger også teknologi til at aflaste vores medarbejdere fra at udføre mere rutinemæssigt HR-arbejde, så de kan fokusere på at opbygge kapaciteter.
vores tilgang er ikke at erstatte vores nuværende HR-team med nye mennesker eller teknologier, men at lære dem de nye færdigheder, der kræves til HR ‘ s nye rolle i dagens forretningsmiljø. Vi forstår, at dette er en flerårig rejse, men føler, at det er den rigtige tilgang til vores forretning.