À la lumière de la volatilité et de l’incertitude économiques actuelles, chaque aspect de l’entreprise est réexaminé pour sa valeur dans la création et le maintien d’une croissance rentable. J’ai travaillé dans les ressources humaines pendant plus de 25 ans, les six dernières avec Newell Rubbermaid, et ce n’est pas une nouvelle entreprise pour moi. Tout au long de ma carrière, j’ai constamment été confrontée à la question : » Comment les RH ajoutent-elles de la valeur dans une entreprise? »Dans de nombreux cas, cette question n’est pas posée poliment.
Les nouvelles technologies qui permettent d’automatiser les transactions courantes, la délocalisation et les organisations de services partagés spécialisées dans la gestion de nombreux éléments tactiques des ressources humaines ajoutent de la légitimité à ce scepticisme. Les fournisseurs externes gèrent des fonctions RH classiques telles que la paie, la dotation en personnel et le recrutement, et même des enquêtes sur l’égalité des chances en matière d’emploi, souvent à un prix inférieur et de meilleure qualité que ce que les entreprises peuvent gérer elles-mêmes. Même les domaines sacrés et souvent arcaniques des RH, tels que la rémunération des dirigeants, sont désormais largement guidés par des prestataires externalisés experts des réglementations fiscales et de la SEC en vigueur.
Dans ce monde qui regorge de moyens moins coûteux de remplir les tâches RH traditionnelles, les RH deviennent-elles obsolètes?
Au début de ma carrière, j’ai eu la chance d’aider un grand fabricant et distributeur de matériel de construction et agricole à changer la façon dont il était commercialisé en Amérique du Nord. Au milieu des années 1990, les petites entreprises qui dominaient à la fois la construction et l’agriculture étaient remplacées par des entreprises concurrentes beaucoup plus grandes. En conséquence, les spécialistes de l’approvisionnement qui étaient beaucoup plus sophistiqués que les petits agriculteurs et les propriétaires de bâtiments familiaux sont devenus la cible de mon entreprise, ce qui a nécessité un changement dans la façon dont nous vendions. Les vendeurs basés sur les relations de l’entreprise devaient devenir des gens d’affaires qui comprenaient les applications des machines dans leurs domaines, l’équipement du concurrent, les forces et les faiblesses de l’entreprise et l’économie de nos distributeurs et clients afin de mettre en place des transactions de plusieurs millions de dollars qui ont procuré des avantages financiers à toutes les parties.
En utilisant des outils RH de base tels que la refonte des processus métier, la refonte organisationnelle, la refonte des emplois et le développement de modèles de compétences, nous avons été en mesure d’aligner plus efficacement nos processus de vente et de soutien aux réalités commerciales changeantes de l’agriculture et de la construction à grande échelle. Au cours de la première année de notre effort, les ventes nettes ont augmenté de 27% tandis que les coûts fixes ont été réduits de 40%. Toutes les réductions de coûts fixes n’étaient pas des personnes. Nous avons éliminé un certain nombre de bureaux extérieurs vieux de plusieurs décennies construits pour accueillir les chemins de fer (qui n’étaient plus la méthode de distribution dominante) et nous avons redéployé 33% de notre personnel de vente qui n’était pas en mesure d’exécuter le nouveau processus de vente. Comme on pouvait s’y attendre, beaucoup de nos commerciaux étaient très doués pour le support, mais pas aussi bons que nous en avions besoin pour être en affaires.
Ce succès est un exemple de la façon dont, lorsqu’elles sont correctement appliquées et exécutées, les ressources humaines peuvent avoir un impact significatif et mesurable sur une entreprise. Il est important de noter que la valeur ajoutée des RH dans ce cas n’avait que peu à voir avec ce qui est classiquement considéré comme un travail de base des RH, comme la paie, l’administration des avantages sociaux, la dotation et le recrutement. Au lieu de cela, le travail était de nature stratégique et créait une structure qui permettait à l’entreprise de réussir.
Afin d’ajouter une valeur significative à une entreprise, les RH doivent être en mesure de soutenir et de permettre l’exécution de la stratégie en renforçant les capacités organisationnelles. Il s’agit d’un rôle qui ne peut pas être automatisé, partagé en tant que service, délocalisé ou externalisé. Il provient d’une connaissance intime de la stratégie d’une entreprise et des capacités existantes de l’organisation. Le grand avantage des RH dans ce domaine est qu’en fin de compte, toute la stratégie est exécutée par des personnes – des personnes qui ont besoin d’être soutenues, formées et équipées pour réaliser la vision stratégique. C’est le véritable rôle des RH, et même si certaines personnes restent sceptiques quant à son importance au niveau des résultats, sa pertinence ne peut en fait être sous-estimée.
Dans mon poste actuel chez Newell Rubbermaid, nous avons acquis un consensus parmi nos hauts dirigeants sur le fait que le rôle principal des RH est de renforcer les capacités organisationnelles pour soutenir l’exécution de la stratégie commerciale. Nos dirigeants sont tellement excités par ce changement qu’ils veulent que nous puissions nous attaquer au nouveau modèle de RH le plus rapidement possible.
D’après mon expérience, cependant, j’ai appris que ce n’est pas un simple changement qui se produit du jour au lendemain – cela prend un certain temps. Pour y arriver, notre département des ressources humaines applique les mêmes principes de refonte des processus métier, de refonte organisationnelle, de refonte des emplois et de développement de modèles de compétences à notre propre fonction. Nous avons cartographié les compétences pour chaque poste et avons commencé à comprendre les écarts entre où nous en sommes aujourd’hui et où nous voulons être à l’avenir. Nous avons également commencé à mettre en place un processus de développement à long terme pour nos collaborateurs RH afin de leur apprendre tout, des bases financières à la planification stratégique des effectifs. Nous utilisons également la technologie pour dispenser nos employés de faire un travail RH plus routinier afin qu’ils puissent se concentrer sur le renforcement des capacités.
Notre approche n’est pas de remplacer notre équipe RH actuelle par de nouvelles personnes ou technologies, mais de leur enseigner les nouvelles compétences requises pour le nouveau rôle des RH dans l’environnement commercial d’aujourd’hui. Nous comprenons qu’il s’agit d’un voyage de plusieurs années, mais nous pensons que c’est la bonne approche pour notre entreprise.