nykypäivän talouden epävakauden ja epävarmuuden valossa liiketoiminnan kaikkia osa-alueita tarkastellaan uudelleen sen arvon osalta kannattavan kasvun luomisessa ja ylläpitämisessä. Olen työskennellyt henkilöstöosastolla yli 25 vuotta. viimeiset kuusi vuotta Newell Rubbermaidilla. tämä ei ole minulle uusi yritys. Koko urani ajan olen johdonmukaisesti kohdannut kysymyksen: ”miten HR tuo lisäarvoa yritykseen?”Monissa tapauksissa tätä kysymystä ei esitetä kohteliaasti.
tätä skeptisyyttä lisäävät uudet teknologiat, jotka mahdollistavat rutiinitapahtumien automatisoinnin, offshoringin ja jaettujen palveluorganisaatioiden, jotka ovat erikoistuneet hallitsemaan monia HR: n taktisia elementtejä. ulkopuoliset myyjät hoitavat klassisia HR-toimintoja, kuten palkanlaskentaa, henkilöstön palkkaamista ja rekrytointia, ja jopa yhtäläisiä työllistymismahdollisuuksia koskevia tutkimuksia, usein halvemmalla ja laadukkaammalla hinnalla kuin yritykset pystyvät itse hoitamaan. Jopa pyhä ja usein arcane aloilla HR kuten executive compensation ovat nyt suurelta osin ohjaavat ulkoistetut tarjoajat, jotka ovat asiantuntijoita nykyisten vero-ja SEC säännöksiä.
onko HR: stä tulossa vanhentunut tässä maailmassa halvemmilla tavoilla hoitaa perinteisiä HR-tehtäviä?
urani alussa minulla oli onni auttaa suurta rakennus-ja maatalouskoneiden valmistajaa ja jakelijaa muuttamaan tapaa, jolla se meni markkinoille Pohjois-Amerikassa. 1990-luvun puolivälissä pienyritykset, jotka hallitsivat sekä rakentamista että maataloutta, korvattiin paljon suuremmilla yrityskilpailijoilla. Tämän seurauksena hankinnan osaajat, jotka olivat paljon kehittyneempiä kuin pienviljelijät ja perheen rakennusalan omistajat, tulivat yritykseni kohteeksi, mikä vaati muutosta myyntitapaamme. Yhtiön suhdelähtöisten myyjien oli tultava bisnesihmisiksi, jotka ymmärsivät koneiden sovelluksia omalla alueellaan, kilpailijan laitteita, yhtiön vahvuuksia ja heikkouksia sekä jakelijoidemme ja asiakkaidemme taloutta, jotta saatiin kasaan miljoonien dollarien kaupat, jotka tuottivat taloudellista hyötyä kaikille osapuolille.
hyödyntämällä HR: n perustyökaluja, kuten liiketoimintaprosessien uudelleensuunnittelua, organisaation uudelleensuunnittelua, työpaikkojen uudelleensuunnittelua ja osaamismallin kehittämistä, pystyimme entistä tehokkaammin sovittamaan myynti-ja tukiprosessimme vastaamaan laajamittaisen maanviljelyn ja rakentamisen liiketoiminnan muuttuvia realiteetteja. Ensimmäisen toimintavuotemme aikana liikevaihto kasvoi 27 prosenttia, kun taas kiinteät kulut pienenivät 40 prosenttia. Kaikki kiinteät kustannusvähennykset eivät olleet ihmisiä. Poistimme useita vuosikymmeniä vanhoja kenttätoimistoja, jotka oli rakennettu rautateitä varten (jotka eivät enää olleet hallitseva jakelutapa), ja siirsimme 33% myyntihenkilöstöstämme, jotka eivät kyenneet toteuttamaan uutta myyntiprosessia. Kuten odotettiinkin, monet myyntihenkilöistämme olivat erittäin hyviä tukijoita, mutta eivät niin hyviä kuin tarvitsimme heitä liike-elämässä.
tämä menestys on esimerkki siitä, miten oikein sovellettuna ja toteutettuna HR: llä voi olla merkittävä ja mitattavissa oleva vaikutus yritykseen. On tärkeää huomata, että HR: n tuottamalla lisäarvolla ei tässä tapauksessa ollut juuri mitään tekemistä sen kanssa, mitä klassisesti pidetään HR: n ydintyönä, kuten palkanlaskennassa, etuuksien hallinnossa, henkilöstömitoituksessa ja rekrytoinnissa. Sen sijaan työ oli luonteeltaan strategista ja loi rakenteen, joka mahdollisti liiketoiminnan menestymisen.
jotta yritykseen saataisiin merkittävää lisäarvoa, HR: n on kyettävä tukemaan ja mahdollistamaan strategian toteuttaminen rakentamalla organisaatiokykyä. Tämä on rooli, jota ei voi automatisoida, jakaa palveluna, syrjäyttää tai ulkoistaa. Se tulee yrityksen strategian ja organisaation olemassa olevien valmiuksien intiimistä tuntemuksesta. HR: n suuri etu tällä alalla on se, että viime kädessä kaikki strategiat toteuttavat ihmiset – ihmiset, joita on tuettava, koulutettava ja varustettava strategisen vision täyttämiseksi. Tämä on HR: n todellinen rooli, ja vaikka jotkut epäilevätkin sen merkitystä, itse asiassa sen merkitystä ei voida aliarvioida.
nykyisessä tehtävässäni Newell Rubbermaidissa olemme saavuttaneet yhteisymmärryksen ylimpien johtajiemme keskuudessa siitä, että HR: n ensisijainen tehtävä on rakentaa organisaatiokykyä liiketoimintastrategian toteuttamisen tueksi. Johtajamme ovat niin innoissaan tästä muutoksesta, että he haluavat meidän pystyvän toteuttamaan uuden HR-mallin mahdollisimman pian.
kokemukseni perusteella olen kuitenkin oppinut, että tämä ei ole yksinkertainen muutos, joka tapahtuu yhdessä yössä–se vie jonkin aikaa. Päästäksemme sinne, HR-osastomme soveltaa samoja liiketoimintaprosessien uudelleensuunnittelun, organisaation uudelleensuunnittelun, työn uudelleensuunnittelun ja osaamismallin kehittämisen periaatteita omaan toimintoomme. Olemme kartoittaneet osaamista jokaiseen työhön ja alkaneet ymmärtää kuiluja sen välillä, missä olemme tänään ja missä haluamme olla tulevaisuudessa. Olemme myös aloittaneet pitkäjänteisen kehitysprosessin HR-kumppaneillemme opettaaksemme heille kaiken taloudellisesta perusasiasta strategiseen henkilöstösuunnitteluun. Käytämme teknologiaa myös vapauttaaksemme henkilökuntamme rutiininomaisesta HR-työstä, jotta he voivat keskittyä valmiuksien kehittämiseen.
lähestymistapamme ei ole korvata nykyistä HR-tiimiämme uusilla henkilöillä tai teknologioilla, vaan opettaa heille HR: n uuden roolin edellyttämät uudet taidot nykypäivän liiketoimintaympäristössä. Ymmärrämme, että tämä on monen vuoden matka, mutta mielestämme se on oikea lähestymistapa liiketoimintaamme.