a mai gazdasági volatilitás és bizonytalanság fényében az üzleti élet minden aspektusát újra megvizsgálják annak értéke szempontjából a nyereséges növekedés megteremtésében és fenntartásában. Több mint 25 éve dolgozom az emberi erőforrásoknál, az elmúlt hat évben a Newell Rubbermaidnél, és ez nem új feladat számomra. Karrierem során folyamatosan szembesültem azzal a kérdéssel, hogy “hogyan ad hozzáadott értéket a HR egy vállalkozásban?”Sok esetben ezt a kérdést nem udvariasan teszik fel.
a szkepticizmus legitimitását olyan új technológiák adják, amelyek lehetővé teszik a rutin tranzakciók automatizálását, az offshoring és a megosztott szolgáltató szervezetek számára, amelyek a HR számos taktikai elemének kezelésére szakosodtak. a külső gyártók klasszikus HR funkciókat kezelnek, mint például a bérszámfejtés, a személyzet és a toborzás, sőt az egyenlő foglalkoztatási lehetőségek vizsgálata is, gyakran alacsonyabb áron és jobb minőségben, mint amennyit a vállalatok maguk kezelhetnek. Még a HR szent és gyakran misztikus területeit is, mint például a vezetői kompenzációt, nagyrészt a kiszervezett szolgáltatók irányítják, akik a jelenlegi adó-és SEC-előírások szakértői.
ebben a világban a hagyományos HR feladatok elvégzésének olcsóbb módjai vannak, a HR elavulttá válik?
karrierem elején szerencsés voltam, hogy segíthettem egy nagy építőipari és mezőgazdasági gépgyártónak és-forgalmazónak megváltoztatni az észak-amerikai piacra kerülését. Az 1990-es évek közepén az építőiparban és a mezőgazdaságban egyaránt uralkodó kisvállalkozásokat sokkal nagyobb vállalati versenytársak váltották fel. Ennek eredményeként a beszerzési szakemberek, akik sokkal kifinomultabbak voltak, mint a kistermelők és a családi Építőipari tulajdonosok, a cégem célpontjává váltak, ami szükségessé tette az értékesítés módjának megváltoztatását. A vállalat kapcsolati alapú értékesítőinek olyan üzletemberekké kellett válniuk, akik megértették a gépek alkalmazását a saját területükön, a versenytárs berendezéseit, a vállalat erősségeit és gyengeségeit, valamint forgalmazóink és ügyfeleink gazdaságosságát annak érdekében, hogy több millió dolláros ügyleteket állítsanak össze, amelyek pénzügyi előnyöket nyújtottak minden fél számára.
az olyan alapvető HR eszközök használatával, mint az üzleti folyamatok újratervezése, a szervezeti átalakítás, a munkahelyek újratervezése és a kompetenciamodell fejlesztése, hatékonyabban tudtuk összehangolni értékesítési és támogatási folyamatainkat a nagyüzemi gazdálkodás és az építőipar változó üzleti realitásaival. Erőfeszítéseink első évében a nettó árbevétel 27 százalékkal nőtt, míg a fix költségek 40 százalékkal csökkentek. Nem minden fix költségcsökkentés volt ember. Megszüntettük a vasút elhelyezésére épített több évtizedes területi irodákat (amelyek már nem voltak a domináns elosztási módszer), és átcsoportosítottuk értékesítési munkatársaink 33% – át, akik nem tudták végrehajtani az új értékesítési folyamatot. Ahogy az várható volt, sok értékesítési emberünk nagyon jó volt a támogatásban, de nem olyan jó, mint amire szükségünk volt az üzleti életben.
ez a siker egy példa arra, hogy megfelelő alkalmazás és végrehajtás esetén a HR jelentős és mérhető hatással lehet egy vállalatra. Fontos megjegyezni, hogy a HR által hozzáadott érték ebben az esetben kevés köze volt ahhoz, amit klasszikusan alapvető HR munkának tekintünk, mint például a bérszámfejtés, az ellátások adminisztrációja, a személyzet és a toborzás. Ehelyett a munka stratégiai jellegű volt, és olyan struktúrát hozott létre, amely lehetővé tette az üzlet sikerét.
ahhoz, hogy egy vállalkozás jelentős értéket adjon hozzá, a HR-nek képesnek kell lennie arra, hogy támogassa és lehetővé tegye a stratégia végrehajtását a szervezeti képességek kiépítésével. Ez egy olyan szerep, amelyet nem lehet automatizálni, szolgáltatásként megosztani, kiszervezni vagy kiszervezni. Az üzleti stratégia és a szervezet meglévő képességeinek bensőséges ismeretéből származik. A HR nagy előnye ezen a területen az, hogy végső soron minden stratégiát emberek hajtanak végre – olyan emberek, akiket támogatni, képezni és felszerelni kell a stratégiai jövőkép megvalósításához. Ez a HR valódi szerepe, és bár egyesek továbbra is szkeptikusak a lényeg fontosságát illetően, valójában relevanciáját nem lehet alábecsülni.
jelenlegi pozíciómban a Newell Rubbermaidnél konszenzusra jutottunk felsővezetőink között abban, hogy a HR elsődleges feladata a szervezeti képességek kiépítése az üzleti stratégia végrehajtásának támogatására. Vezetőinket annyira izgatja ez a váltás, hogy azt akarják, hogy a lehető leghamarabb képesek legyünk végrehajtani a HR új modelljét.
tapasztalataim alapján azonban megtanultam, hogy ez nem egy egyszerű váltás, amely egyik napról a másikra történik–időbe telik. Ehhez HR osztályunk az üzleti folyamatok újratervezésének, a szervezeti átalakításnak, a munkahelyek újratervezésének és a kompetenciamodell fejlesztésének ugyanazokat az elveit alkalmazza saját funkciójára. Feltérképeztük a kompetenciákat az egyes munkákhoz, és elkezdtük megérteni a szakadékokat a között, ahol ma vagyunk, és ahol a jövőben szeretnénk lenni. Megkezdtük egy hosszú távú fejlesztési folyamat kidolgozását HR munkatársaink számára, hogy mindent megtanítsunk nekik a pénzügyi alapoktól a stratégiai munkaerő-tervezésig. A technológiát arra is használjuk, hogy mentesítsük munkatársainkat a rutinosabb HR-munka elvégzésétől, hogy a képességek kiépítésére koncentrálhassanak.
megközelítésünk nem az, hogy jelenlegi HR csapatunkat új emberekkel vagy technológiákkal helyettesítsük, hanem hogy megtanítsuk nekik azokat az új készségeket, amelyek a HR új szerepéhez szükségesek a mai üzleti környezetben. Megértjük, hogy ez egy többéves utazás, de úgy érezzük, hogy ez a helyes megközelítés az üzletünk számára.