i lys av dagens økonomiske volatilitet og usikkerhet blir alle aspekter av virksomheten undersøkt for sin verdi i å skape og opprettholde lønnsom vekst. Jeg har jobbet i menneskelige ressurser i over 25 år, de siste seks med Newell Rubbermaid, og dette er ikke et nytt forsøk for meg. Gjennom hele min karriere har jeg konsekvent møtt spørsmålet, » Hvordan GIR HR merverdi i en bedrift?»I mange tilfeller er dette spørsmålet ikke spurt høflig.
Å legge legitimitet til denne skepsisen er nye teknologier som muliggjør automatisering av rutinemessige transaksjoner, offshoring og delte serviceorganisasjoner som spesialiserer seg på å håndtere mange taktiske elementer AV HR. Utenfor leverandører håndterer klassiske HR-funksjoner som lønn, bemanning og rekruttering, og til og med like ansettelsesmuligheter undersøkelser, ofte til en lavere pris og høyere kvalitet enn selskaper kan klare for seg selv. Selv hellige OG ofte uforståelige OMRÅDER AV HR som lederkompensasjon styres nå i stor grad av outsourcede leverandører som er eksperter i gjeldende skatte-og SEC-forskrifter.
I denne verden flush med billigere måter å oppfylle tradisjonelle HR-oppgaver, BLIR HR foreldet?
Tidlig i min karriere var Jeg så heldig å hjelpe en stor produsent og distributør av bygg-og landbruksutstyr endre måten det gikk til markedet I Nord-Amerika. På midten av 1990-tallet ble de små bedriftene som dominerte både bygg og landbruk erstattet av mye større bedriftskonkurrenter. Som et resultat ble innkjøpsspesialister som var mye mer sofistikerte enn småbøndene og familiekonstruksjonseierne målet mitt, noe som krevde en endring i måten vi solgte på. Selskapets relasjonsbaserte selgere trengte å bli forretningsfolk som forsto bruken av maskinene i sine områder, konkurrentens utstyr, selskapets styrker og svakheter og økonomien til våre distributører og kunder for å sette sammen multi-million dollar avtaler som ga økonomiske fordeler til alle parter.
ved å benytte grunnleggende HR-verktøy som redesign av forretningsprosesser, organisatorisk redesign, jobbredesign og kompetansemodellutvikling, kunne vi mer effektivt tilpasse salgs-og støtteprosessene våre til de skiftende forretningsrealitetene i storskala landbruk og konstruksjon. I løpet av det første året av vår innsats økte nettosalget med 27 prosent mens faste kostnader ble redusert med 40 prosent. Ikke alle faste kostnadsreduksjoner var mennesker. Vi fjernet flere tiår gamle feltkontorer bygget for å imøtekomme jernbaner (som ikke lenger var den dominerende distribusjonsmetoden), og vi omplasserte 33% av våre selgere som ikke kunne utføre den nye salgsprosessen. Som forventet var mange av våre selgere veldig gode på støtte, men ikke så gode som vi trengte dem til å være i virksomhet.
denne suksessen er et eksempel på HVORDAN HR kan ha en betydelig og målbar innvirkning på et selskap når DET brukes riktig og utføres. DET er viktig å merke SEG AT VERDIEN AV HR i DETTE tilfellet hadde lite å gjøre med det som klassisk betraktes som kjernearbeid SOM lønn, fordeleradministrasjon, bemanning og rekruttering. I stedet var arbeidet strategisk i naturen og skapt en struktur som tillot virksomheten å lykkes.
FOR å tilføre en VIRKSOMHET betydelig verdi, MÅ HR kunne støtte og muliggjøre gjennomføring av strategi gjennom å bygge organisatorisk evne. Dette er en rolle som ikke kan automatiseres, deles som en tjeneste, offshored eller outsourcet. Det kommer fra en intim kunnskap om en virksomhets strategi og eksisterende evner i organisasjonen. DEN store fordelen SOM HR har på DETTE området er at all strategi til slutt utføres av mennesker-folk som trenger å bli støttet – trent og utstyrt for å oppfylle den strategiske visjonen. DETTE ER DEN virkelige ROLLEN TIL HR, og selv om noen mennesker forblir skeptiske til bunnlinjen betydning, faktisk sin relevans kan ikke undervurderes.
i min nåværende stilling Hos Newell Rubbermaid har VI fått enighet blant våre seniorledere om AT HRS primære rolle er å bygge organisatorisk evne til å støtte gjennomføringen av forretningsstrategi. Våre ledere er så begeistret for dette skiftet at de vil at vi skal kunne utføre mot DEN nye HR-modellen så snart som mulig.
fra min erfaring har jeg imidlertid lært at dette ikke er et enkelt skifte som skjer over natten–det tar litt tid. FOR å komme dit, bruker VÅR HR-avdeling de samme prinsippene for forretningsprosessredesign, organisasjonsredesign, jobbredesign og kompetansemodellutvikling til vår egen funksjon. Vi har kartlagt kompetanse til hver jobb og begynt å forstå gapene mellom hvor vi er i dag og hvor vi ønsker å være i fremtiden. VI har også begynt å legge ut en langsiktig utviklingsprosess for VÅRE HR-medarbeidere for å lære dem alt fra økonomisk grunnleggende til strategisk bemanningsplanlegging. Vi bruker også teknologi for å avlaste våre ansatte fra å gjøre mer rutinemessig HR-arbeid, slik at de kan fokusere på å bygge evner.
vår tilnærming er ikke å erstatte VÅRT NÅVÆRENDE HR-team med nye mennesker eller teknologier, Men å lære DEM de nye ferdighetene som kreves for HRS nye rolle i dagens forretningsmiljø. Vi forstår at dette er en flerårig reise, men føler at det er riktig tilnærming for vår virksomhet.