La franquicia es una de las muchas formas en que un negocio puede expandirse. El ingrediente clave que debe tener una empresa que quiere considerar la expansión a través de franquicias es algo que alguien querría licenciar para usar en la operación de una empresa de propiedad independiente. Específicamente, ese algo es un sistema para operar un negocio exitoso en particular asociado con un nombre de marca en particular (marca comercial).
Los franquiciadores a menudo operan tiendas corporativas que son de su propiedad y que replican en varios grados el negocio original. El modelo de rentabilidad para estas tiendas suele ser equivalente al modelo financiero aplicable al negocio original.
Para los franquiciados de uno de estos negocios, su modelo de rentabilidad es similar. Sin embargo, su capacidad de controlar aspectos de sus ingresos y gastos se ve afectada por el sistema en el que opera. Esos impactos son en forma de costos financieros controlados por el franquiciador. A menudo, estos costos están directamente relacionados con los medios del franquiciador para ganar dinero con su sistema de franquicia. Hay varios silos potenciales de cargos que un franquiciador puede aplicar al negocio de un franquiciado. Cada franquiciador elegirá qué silos se adaptan mejor a su sistema y a sus objetivos financieros. Estas opciones afectarán fundamentalmente al atractivo de su sistema para los posibles franquiciados. A menudo, estos costos están directamente relacionados con los silos primarios, como se explica a continuación.
1. Tarifa de franquicia (Inicial) La mayoría de los franquiciadores cobran una tarifa inicial. Esto a menudo se equipara a la tarifa inicial por la concesión de la licencia para operar el sistema utilizando el sistema y la(s) marca (s) del franquiciador. Las tarifas de franquicia varían en tamaño. Contra esta tarifa, el franquiciador debe considerar que incurrirá en gastos en la concesión de una franquicia, que pueden incluir cosas como los honorarios de corretaje y el costo del cumplimiento del régimen de divulgación legal aplicable.
2. Capacitación Inicial y Continua Los franquiciadores utilizan empleados y otros para capacitar a nuevos operadores/gerentes de franquicias. Los franquiciados generalmente asumen el costo en forma de una tarifa de capacitación. Los franquiciadores pueden agregar un componente de ganancias a la tarifa de capacitación.
3. Los franquiciadores suelen cobrar una regalía como porcentaje de las ventas brutas del franquiciador o como tarifas fijas cobradas periódicamente (generalmente mensualmente). Las regalías o derechos reflejan el acuerdo de licencia subyacente. Los franquiciados suelen pagar estas cantidades sin tener en cuenta su propia rentabilidad. Se convierten en un costo de operación como cualquier otro gasto fijo o variable inevitable.
4. Los franquiciadores de Fondos publicitarios suelen mantener un fondo al que los franquiciados contribuyen para permitir el establecimiento y la operación de campañas publicitarias a nivel local, regional y nacional en beneficio del sistema en su conjunto. Los franquiciados pueden estar obligados a contribuir con un porcentaje de sus ventas brutas, de nuevo sin tener en cuenta su propia rentabilidad. Estas contribuciones se aplican a los costos duros de la publicidad, pero también se aplican a menudo para cubrir los salarios de los empleados de los franquiciadores que administran el fondo y otros costos de la oficina central. Los franquiciadores pueden cobrar por estos servicios en algo que no sea una base de recuperación de costos pura si así lo desean.
5. Algunos franquiciadores alquilan locales para ser utilizados por sus franquiciados en el funcionamiento de sus negocios como medio de «control de la tierra». Luego subarrendar los locales a los franquiciados. Los franquiciadores con excelentes acuerdos podrían negociar alquileres más bajos que sus franquiciados independientes. Algunos franquiciadores, si lo permiten sus arrendamientos, cobran el alquiler pagado por los franquiciados subalquiler.
6. Suministros y equipos Los franquiciados suelen utilizar una variedad de suministros y equipos ordenados por el franquiciador. Los franquiciadores exigen este uso con fines de control de calidad y consistencia de la experiencia del cliente. También lo hacen para aprovechar el poder colectivo de compra. El beneficio de este poder de compra puede o no compartirse con los franquiciados. Los franquiciadores pueden aumentar las ventas de los productos a sus franquiciados directa o indirectamente. También pueden solicitar descuentos a los proveedores del sistema que, una vez más, pueden optar por quedarse para sí mismos o compartir con sus franquiciados. Pueden negociar para que los proveedores de productos y servicios paguen los dólares de comercialización, incluso para la aplicación a los costos de las convenciones del sistema. Pueden crear programas de marca privada donde suministran sus productos para su uso al sistema a precios que determinan. La mayoría de los franquiciadores obligan a sus franquiciados a adquirir únicamente suministros de proveedores autorizados que permitan estos acuerdos. Los gastos del franquiciador por su papel en la cadena de suministro también pueden cubrirse a través de estos acuerdos.
7. Tarifas de transferencia y renovación Los franquiciadores a menudo cobran tarifas a los franquiciados si desean transferir sus acuerdos o renovarlos. Algunos de estos costos se aplicarán a los costos en los que incurra el franquiciador en los procesos de transferencia/renovación. A veces, sus costos administrativos y legales se suman a las tarifas, lo que introduce un elemento de beneficio para el franquiciador.
8. Costos de construcción / compra Los franquiciadores a menudo controlan el proceso por el cual se construyen o renuevan las tiendas franquiciadas. Es posible que tengan empresas afiliadas responsables de construir o renovar. Pueden contratar el trabajo y cobrar un cargo adicional al franquiciado responsable de pagar el trabajo. Estos cargos pueden cubrir costos importantes, como los salarios de los empleados del franquiciador que administran esta construcción. Los cargos pueden exceder los costos del franquiciador por participar en la construcción. Como tal, la construcción o renovación de una tienda puede generar beneficios para un franquiciador directa e indirectamente.
9. Eventos-Fecha de apertura / Convenciones Los franquiciadores generalmente exigen la participación de un franquiciado en promociones de apertura de tiendas y convenciones de sistemas. Los franquiciadores pueden optar por cobrar por estos eventos en algo que no sea una base de recuperación de costos y, por lo tanto, ser otra fuente de beneficios para ellos.
10. Cargos por intereses Los montos que pueden estar vencidos pueden atraer una obligación contractual de intereses por parte del franquiciado en una cantidad que puede exceder los costos de préstamo del propio franquiciador. Esto crea otro potencial silo de beneficios.
11. Los franquiciadores participan regularmente en la supervisión del rendimiento del franquiciado. Estos procesos, que incluyen visitas al personal, programas secretos para compradores, auditorías y programas de software de cumplimiento, son un gasto para el franquiciador. Los franquiciadores pueden tratar de transferir los gastos u otros cargos relacionados con la actividad. Una vez más, estos cargos pueden incluir o no un componente de beneficios.
12. Multas / Recompensas Como ayuda para el cumplimiento y la mejora de la franquicia, los franquiciadores pueden tener un sistema de multas/recompensas en el que los franquiciados son recompensados por el cumplimiento del sistema y multados por incumplimiento, incluidos los pagos obligatorios por incumplimientos, que pueden hacer más que compensar los costos de la gestión de incumplimientos.
Conclusión: Cada uno de estos cargos potenciales puede añadir a los costos de operación de un franquiciado que no tendría si no fuera parte de un sistema de franquicia. Los artículos pagados pueden o no traer mejoras compensatorias a los ingresos que un franquiciado podría esperar ganar si operara fuera del sistema. Es importante destacar que los franquiciados generalmente tienen poco que decir sobre cuándo o si incurrir en estos costos. Deben tomar su decisión de comprar una franquicia después de haber analizado completamente el impacto potencial de estos cargos comparados con los beneficios anticipados de estar en el sistema. Estos costos pueden afectar la viabilidad de las franquicias y su atractivo en el mercado. Pueden afectar la voluntad de un franquiciado existente de invertir en su propio crecimiento. Los franquiciadores deben equilibrar estas consideraciones competitivas e interdependientes a la hora de concebir y desarrollar sus sistemas y establecer estos cargos para lograr la máxima eficiencia del sistema. Sus acuerdos con sus franquiciados también deben permitirles tener la máxima flexibilidad para modificar los cargos que imponen a medida que se producen cambios en el mercado que afectan al negocio.