Le franchisage est l’un des nombreux moyens par lesquels une entreprise peut se développer. L’ingrédient clé qu’une entreprise doit avoir qui veut envisager une expansion par le franchisage est quelque chose que quelqu’un voudrait obtenir une licence pour l’utiliser dans l’exploitation d’une entreprise indépendante. Plus précisément, ce quelque chose est un système d’exploitation d’une entreprise prospère particulière associée à une marque particulière (marque de commerce).
Les franchiseurs exploitent souvent des magasins d’entreprise qu’ils possèdent et qui reproduisent à divers degrés l’entreprise d’origine. Le modèle de rentabilité de ces magasins est généralement équivalent à la modélisation financière applicable à l’entreprise d’origine.
Pour les franchisés d’une de ces entreprises, son modèle de rentabilité est similaire. Cependant, sa capacité à contrôler certains aspects de ses revenus et de ses dépenses est influencée par le système dans lequel elle opère. Ces impacts se présentent sous la forme des coûts financiers contrôlés par le franchiseur. Souvent, ces coûts sont directement liés aux moyens du franchiseur de gagner de l’argent avec son système de franchise. Il existe différents silos de frais potentiels qu’un franchiseur peut appliquer à l’entreprise d’un franchisé. Chaque franchiseur choisira les silos qui conviennent le mieux à son système et à ses objectifs financiers. Ces choix affecteront fondamentalement l’attractivité de son système pour les franchisés potentiels. Souvent, ces coûts sont directement liés aux silos primaires, comme indiqué ci-dessous.
1. Frais de franchise (Initial) La plupart des franchiseurs facturent des frais initiaux. Ceci est souvent assimilé à la redevance initiale pour l’octroi de la licence d’exploitation du système à l’aide du système du franchiseur et de la ou des marques de commerce. Les frais de franchise varient en taille. Par rapport à ces frais, le franchiseur doit considérer qu’il engagera des dépenses dans l’octroi d’une franchise qui peuvent inclure des frais de courtage et le coût de la conformité au régime de divulgation légal applicable.
2. Formation initiale et continue Les franchiseurs utilisent des employés et d’autres personnes pour former de nouveaux opérateurs / gestionnaires de franchisés. Les franchisés supportent généralement le coût sous forme de frais de formation. Les franchiseurs peuvent ajouter une composante profit aux frais de formation.
3. Redevances/ frais courants Les franchiseurs facturent généralement une redevance en pourcentage des ventes brutes du franchiseur ou en tant que frais fixes facturés périodiquement (généralement mensuellement). La redevance ou les frais reflètent l’accord de licence sous-jacent. Les franchisés paient généralement ces montants sans tenir compte de leur propre rentabilité. Ils deviennent un coût de fonctionnement comme toute autre dépense fixe ou variable inévitable.
4. Les franchiseurs de fonds de publicité maintiennent généralement un fonds auquel les franchisés contribuent pour permettre l’établissement et l’exploitation de campagnes publicitaires aux niveaux local, régional et national au profit du système dans son ensemble. Les franchisés peuvent être tenus de contribuer un pourcentage de leurs ventes brutes, encore une fois sans tenir compte de leur propre rentabilité. Ces contributions sont appliquées aux coûts importants de la publicité, mais sont également souvent appliquées pour couvrir les salaires des employés des franchiseurs qui administrent le fonds et les autres coûts du siège social. Les franchiseurs peuvent facturer ces services sur une autre base que le simple recouvrement des coûts s’ils le souhaitent.
5. Sous-louer des loyers majorés Certains franchiseurs louent des locaux qui seront utilisés par leurs franchisés dans l’exploitation de leurs entreprises comme moyen de « contrôle foncier « . Ils sous-louent ensuite les locaux aux franchisés. Les franchiseurs dotés d’excellentes clauses restrictives pourraient être en mesure de négocier des loyers inférieurs à ceux de leurs franchisés indépendants. Certains franchiseurs, si leurs baux le permettent, facturent le loyer payé par les franchisés sous-loueurs.
6. Fournitures et équipement Les franchisés utilisent généralement une variété de fournitures et d’équipement mandatés par le franchiseur. Les franchiseurs imposent cette utilisation à des fins de contrôle de la qualité et de cohérence de l’expérience client. Ils le font également afin de profiter du pouvoir d’achat collectif. Le bénéfice de ce pouvoir d’achat peut ou non être partagé avec les franchisés. Les franchiseurs peuvent vendre les produits à leurs franchisés directement ou indirectement. Ils peuvent également demander des rabais aux fournisseurs du système qu’ils peuvent, encore une fois, choisir de conserver pour eux-mêmes ou de partager avec leurs franchisés. Ils peuvent négocier des dollars de marketing à payer par les fournisseurs de produits et de services, y compris pour l’application aux coûts des conventions de système. Ils peuvent créer des programmes de marque privée où ils fournissent leurs produits pour les utiliser au système à des prix qu’ils déterminent. La plupart des franchiseurs obligent leurs franchisés à se procurer uniquement des fournitures auprès de fournisseurs agréés permettant ces arrangements. Les dépenses du franchiseur pour son rôle dans la chaîne d’approvisionnement peuvent également être couvertes par ces arrangements.
7. Frais de transfert et de renouvellement Les franchiseurs facturent souvent des frais aux franchisés s’ils souhaitent transférer leurs contrats ou les renouveler. Certains de ces coûts seront appliqués aux coûts que le franchiseur engagera dans les processus de transfert / renouvellement. Parfois, leurs frais administratifs et juridiques s’ajoutent aux frais introduisant un élément de profit pour le franchiseur.
8. Coûts de construction / achat Les franchiseurs contrôlent souvent le processus de construction ou de rénovation des magasins franchisés. Ils peuvent avoir des entreprises affiliées responsables de la construction ou des rénovations. Ils peuvent sous-traiter les travaux et facturer une majoration au franchisé responsable du paiement des travaux. Ces frais peuvent couvrir des coûts importants tels que les salaires des employés du franchiseur gérant cette construction. Les frais peuvent largement dépasser les coûts du franchiseur pour participer à la construction. Ainsi, la construction ou la rénovation d’un magasin peut générer des bénéfices pour un franchiseur directement et indirectement.
9. Événements – Date d’ouverture / Conventions Les franchiseurs exigent généralement la participation d’un franchisé aux promotions d’ouverture des magasins et aux conventions du système. Les franchiseurs peuvent choisir de facturer ces événements sur une autre base que le recouvrement des coûts et ainsi être une autre source de profit pour eux.
10. Les montants de frais d’intérêt qui peuvent être en souffrance peuvent entraîner une obligation contractuelle d’intérêt de la part du franchisé d’un montant pouvant dépasser les propres coûts d’emprunt du franchiseur. Cela crée un autre silo de profit potentiel.
11. Systèmes de conformité Les franchiseurs participent régulièrement au suivi du rendement des franchisés. Ces processus, y compris les visites du personnel, les programmes d’achats secrets, les audits et les logiciels de conformité, sont une dépense pour le franchiseur. Les franchiseurs peuvent chercher à répercuter les frais ou autres frais liés à l’activité. Encore une fois, ces frais peuvent inclure ou non une composante de profit.
12. Amendes / récompenses Pour aider à la conformité et à l’amélioration de la franchise, les franchiseurs peuvent avoir un système d’amende / récompense dans lequel les franchisés sont récompensés pour la conformité du système et condamnés à une amende pour non-conformité, y compris des paiements obligatoires pour les défauts de paiement qui peuvent faire plus que compenser les coûts de gestion des défauts de paiement.
Conclusion : Chacun de ces frais potentiels peut ajouter aux coûts d’exploitation d’un franchisé des coûts qu’il n’aurait pas s’il ne faisait pas partie d’un système de franchise. Les articles payés peuvent ou non entraîner des améliorations compensatoires des revenus qu’un franchisé pourrait s’attendre à gagner s’il opérait à l’extérieur du système. Fait important, les franchisés ont généralement peu leur mot à dire sur le moment ou l’opportunité d’engager ces coûts. Ils devraient prendre leur décision d’acheter une franchise après avoir analysé en détail l’impact potentiel de ces frais en fonction des avantages anticipés d’être dans le système. Ces coûts peuvent avoir un impact sur la viabilité des franchises et leur attractivité sur le marché. Ils peuvent avoir un impact sur la volonté d’un franchisé existant d’investir dans sa propre croissance. Les franchiseurs doivent équilibrer ces considérations concurrentes et interdépendantes lors de la conception et du développement de leurs systèmes et de l’établissement de ces frais pour une efficacité maximale du système. Leurs ententes avec leurs franchisés doivent également leur permettre d’avoir une flexibilité maximale pour modifier les frais qu’ils imposent en fonction des changements du marché affectant l’entreprise.