効果的なパフォーマンス評価は、チームと個人 効果的に遂行されたとき、性能評価は改善された刺激、よりよい職場関係および後継計画を引き受ける機能を含む肯定的な利点を提供する。
業績評価とは何ですか？
業績評価は、従業員が過去の業績と将来の開発機会をマネージャーと話し合うことができるフォーラムを提供します。 彼らはまた、チームとビジネス目標を議論し、従業員の個人的な目標にリンクすることができ、マネージャーと従業員の間の対話を開きます。
鑑定を行うには？
職員の評価中、従業員は追加の支援を要求したり、将来の昇進の機会に関心を表明したりすることができます。 マネージャは、この機会を利用して、要求が適切かどうかを検討し、これを達成するために必要なリソースを特定することができます。
紙の上では、パフォーマンス評価は組織の成功に不可欠です。 しかし、近年、年間パフォーマンスビューを実施する価値は精査の対象となっており、多くの雇用主は仕事のパフォーマンスに関するより頻繁で非公式の会話を選択しています。 I4cpによる調査では、すべての企業の約52％だけが年間業績評価を実施していることがわかりました。 なお、従業員の55%だけ有効ように彼らの雇用者の業績評価プロセスを記述する。
業績評価方法
伝統的な業績評価
伝統的に、業績評価プロセスには以下が含まれます:
- マネージャーとスタッフの対面会議。 これは、過去の業績と将来への期待について議論するために使用されます
- 以前に設定された目標のレビュー
- 従業員が次のレビュー期間にわたって働くための新しい目標を設定する
- マネージャーと従業員の間の議論の書面による記録
代替業績評価方法
スタッフ評価は、他の業績評価ツールと組み合わせて使用されることが多い。例えば、:
- 自己評価または個人評価-従業員は、自分の業績に関する質問に答えるように求められます
- 360度の評価-従業員の業績に関するフィードバックは、複数のソース、通常は同僚、直接報告書、および従業員が定期的に働く非直接マネージャーまたはスーパーバイザーから求められます。 組織内で360件のフィードバックを実装する方法の詳細については、こちらをご覧ください。
- 従業員評価-標準化された評価またはグレーディングシステムは、能力、行動、個人的な特性などの定義された基準に対して評価するために使用されます
- 評価センター-従業員のグループは、自分の性格や作業方法についての詳細を調べるために設計された演習の組み合わせに参加するように求められます
あなたのビジネスが選択したパフォーマンス管理方法のいずれかを見つけるために設計された演習の組み合わせに参加するように求められます。
従業員のパフォーマンス管理
どの企業の成功の重要な部分も、従業員を同じ方向に軌道に乗せ、意欲的に保つことです。 従業員のパフォーマンス管理は、このプロセスで重要な役割を果たしています。
あなたの労働力のパフォーマンスを維持し、改善するために、従業員とその管理者の間の定期的かつ継続的な会議は必須です。 これにより、どのように改善するか、どのようにサポートできるか、そしてどのように会社の戦略目標に沿っているかを目標とするパフォーマンスについ
この形式の通信を通じて、それはただの一方向の通りではないことを意味します。 それは従業員が効果的にそれらの上のそれらと伝達し合うことを可能にする。 コミュニケーションを通じて、彼らは従業員だけでなく、長期的な目標と会社への貢献のための目標を計画、監視、レビューする方法を考え出すために協力
従業員のパフォーマンス管理の目的は、管理者が開発、サポート、およびスタッフが全体的なパフォーマンスを向上させるのを助けることができるプラット
なぜ一部の人々はパフォーマンスレビューを嫌い、なぜ彼らはいけない
効果的なパフォーマンス評価は、彼らの個人的な目標を達成するためにスタッ しかし、多くの人にとって、毎年のパフォーマンスレビューを受けなければならない（または実際に引き受けなければならない）という考えは、恐怖でそれらを満たしています。 結局のところ、個人的なパフォーマンスについての厄介な、正式な議論のアイデアは、どちらの当事者にもアピールすることはまずありません。
Leadership IQによる最近の研究では、感情は軒並み相互であることが確認されています。 そして、CEOに関しては、組織内の業績評価システムが有用であると信じているのはわずか6％です。
業績評価に関連して従業員が提起した重要な問題のいくつかには、以下が含まれています:
- 回答者の50％以上は、彼らのパフォーマンス評価は”決して”または”まれに””オープン、正直で意味のある”と述べました。 これは、評価マネージャーが採用したコミュニケーションスタイルに関連する問題があることを示唆しています。
- 40%の回答者は、リーダーが自分の業績を「決して」または「まれに」認識していないと回答しました。 これは、管理者が評価の議論の間に従業員の貢献に感謝と賞賛を提供するために失敗していることを示唆しています。
- 36%の回答者が、自分のパフォーマンスがどこにあるべきかを「決して」または「まれに」知っていると回答しました。 これは、管理者がパフォーマンスレビュー中にスタッフの期待について具体的ではないことを示唆しています。
経営者が業績評価を嫌う理由はたくさんありますが、実際には自分の業績や管理スタイルにリンクされていることがよくあります。 たとえば、過去にスタッフに目標を設定しなかった場合、マネージャーが年次レビューで評価する具体的な証拠がほとんどないことを意味する可能性があ 同様に、彼らはアプローチできない、負のフィードバックを与えることを恐れているか、効果的な従業員のパフォーマンスのレビューを提供するために適切な
効果的なパフォーマンスを提供するための8つの評価のヒント
うまくいったとき、評価は評価者と評価者の両方にとって肯定的な経験でなければな ここに有効な性能の提供を助けるべき8つの評価の先端はある。
あなたの評価スキルをブラッシュアップ
パフォーマンス管理に関する正式な訓練を受けていない場合は、今それを要求する時間です。 あなたが持っている場合でも、あなたが会社の方針を最新にしていることを確認するために復習を求めることを検討してくださ これは効果的な評価を行うためにあなたの能力に影響を与える可能性があるとして、あなたの管理スタイルにいくつかの正直なフィードバッ
準備が鍵
できるだけ気を散らすことのないプライベートな会議会場を手配する。 従業員に十分な通知（2週間が理想的です）とプロセスの概要を事前に伝えます。 あなたの組織は、自己評価フォームを完了するためにスタッフを要求した場合は、これが会議の前に十分に発行されていることを確認してくださ
双方向のオープンな議論を奨励する
従業員に自分のパフォーマンスに関するオープンな質問をする。 彼らが優れている分野のための肯定的なフィードバック、感謝と賞賛を提供しています。 彼らが開発のための区域を識別すれば、これらを認め、これらが訓練か付加的なサポートによって改善されるかもしれない方法の方の会話を操縦する。
聞くことを忘れないでください
身体言語のような非言語的な手がかりを積極的に聞き、考慮することが不可欠です。 彼らが話しているときに従業員を中断しないでください,あなたは意味を明確にするためにプロービングの質問をしたい場合がありますが、. 次の議論のポイントに移動する前に、会話を要約し、将来の期待の相互の合意と理解を確認するために時間を取ります。
あなたの議論に従業員の関与の7つのドライバーを組み込む
これは、従業員が職場でどのように感じているかを公然と反映することができます。 たとえば、0(never)から5(always)のように、Likertスケールを使用して次の質問に答えるように従業員に依頼することができます。
自由-彼らは選択し、意思決定を行うための柔軟性を持っていますか？
明快さ-明確な目標と目的はありますか？
チャレンジ-楽しくて関連性の高い仕事はありますか？
成長-彼らは成長する機会を持っていますか？
認識-彼らは賞賛と感謝を受けていますか？
一体感-チーム内に協力、支援、信頼はありますか？
声-彼らのアイデアや意見は尊重されていますか？
定期的なフィードバックを提供
スタッフに、年次パフォーマンスレビューだけでなく、アドホックベースでパフォーマンスについて議論する機会を与える。 必要なときにトレーニングと開発が定期的に提供されていることを確認し、正式かつ非公式の両方のパフォーマンスを議論する機会を取ります。
業績評価のためのフィードバックを”救う”ことを避けなさい。 年次レビューでは驚きはないはずですので、従業員のパフォーマンスや行動に懸念がある場合は、できるだけ早く問題を提起する必要があります。 フィードバックを提供するときは、具体的な例を与えることを忘れないでください。 以前に従業員と特定の問題を議論する原因があった場合は、正式なパフォーマンスレビュープロセスの一環としてこれを議論することが重要です。 同様に、正式なレビュープロセスの外で成功を祝うことを恐れてはいけません。
目標がスマートであることを確認
具体的で、測定可能で、達成可能で、現実的で、時間制限があることを確認します。 彼らは別のビューを持っている可能性がありますように、従業員は、目的を確定する前に、これらのポイントのすべてと一致していることを確認し 目標はまた、全体的なビジネス目標に合わせて調整し、従業員が”より大きな画像”に収まる場所と、どのように積極的な貢献をすることができるかを見 彼らは目標設定プロセスの一部として考えることができるように、今後数ヶ月と数年にわたってあなた自身の個人的な目標、チームの目標とビジネ
議論の記録を文書化する（電子または紙ベースのいずれか）
会議後、できるだけ早く従業員にコピーを発行する必要があります。 彼らが反映する時間があったら、必要な変更を提案する機会を提供してください。
要約すると
伝統的に、業績評価は過去の業績に反映される傾向がありましたが、将来に焦点を当てることも同様に重要です。
効果的なパフォーマンス評価とは、鑑定人と鑑定人の間の双方向のパーソナライズされた会話です。 それは組み込むべきです:
- 個人、チーム、企業の目標への従業員の貢献に関するフィードバック
- 今後のレビュー期間のスマートな目標の設定
- トレーニングニーズと将来の潜在的な開発機会に関する議論
組織は年次業績評価を行うことを選択することができますが、これがスタッフが業績を議論する唯一の機会ではないことを確認することが重要です。 マネージャーは非公式の基礎の規則的な性能のフィードバックを一年中提供するように努力するべきである。
一人のマネージャーの主観的な意見に基づく業績評価を避けるために、評価会議の前に360度のフィードバックを収集することを検討してください。 Thomasの360度の査定は迅速かつ簡単に人々が彼らのマネージャー、同僚、チーム-メンバーおよび顧客からの性能のフィードバックを集めることを可能にする。 彼らはそれから彼らの仕事の性能の彼らの自身の認識とこれを比較してもいい。